员工可以自由地查看公司的账簿；

员工想什么时候上班就什么时候上；

员工可以用自己的理由得到自己的工资；

员工可以利用公司的资助自立门户。

任何人如果在这家公司干满3年，或者超过50岁，就能享受特殊保护，被解雇将非常困难……

英国著名管理学家查尔斯。汉迪给世界各地的经理人推荐了13位管理大师，来自发展中国家的只有一位，就是巴西的里卡多。塞姆勒。

这位意大利移民的儿子，如何能和彼得。德鲁克、汤姆。彼得斯、迈克尔。波特顶级大师并驾齐驱，在英国广播公司的节目中被查尔斯。汉迪介绍给全球的经理人？一方面，查尔斯作为管理大师全球第二的节目主讲人，他本人最关注管理学中的人性因素，而塞姆勒的管理核心观念即是“相信人性就能克服万难”；另一方面，塞姆勒的理念完全被运用在企业管理中，或者说是在企业具体运作中逐渐完善和提炼出来的，实践就是其根本。

汉迪总结塞姆勒在管理学上具有历史地位的贡献是“实践劳资共治的未来”，《塞氏企业传奇》中，我们看到了“劳资共治”的具体形式：“员工公投”做决策，用“工厂委员会”来管理，所有员工分享利润等。用通俗的文字可以这样形容：员工可以自由地查看公司的账簿；员工想什么时候上班就什么时候上；员工可以用自己的理由得到自己的工资；员工可以利用公司的资助自立门户。任何人如果在这家公司满3年，或者超过50岁，就能享受特殊保护，被解雇将非常困难……

担任巴西塞氏企业（semco）总裁的塞姆勒，他主张，企业只要重新建立与劳方的关系，就能大幅改善经营绩效。这个经营理念让塞氏企业的年度销售额从400多万美元跃升到1.6亿美元（2003年），是巴西增长速度最快的公司之一。

多年来，世界上最大、最知名的公司经理人都会来到位于圣保罗郊外毫无特色的工业建筑群中参观这家企业的“劳资共治”具体的运作。

但这样一种管理模式是如何得来的？现在参与式管理已变成一种时尚，但在公司民主方面的许多努力仅仅是一团和气而已，塞氏企业则是实实在在的经营核心理念。塞姆勒说：实行参与管理要比传统的公司单方面制定政策复杂得多，正如民主比独裁麻烦得多一样。

塞姆勒上世纪80年代初接管父亲濒临倒闭企业的时候，他觉得可以最大限度地发挥自己的才能了，事必躬亲，起先也以传统方式管理公司，大刀阔斧削减组织规模，由上到下以严谨纪律掌控一切。

“是的，我早上7点半上班，午夜才离开公司，一天工作10~12个小时，周末还要工作一段时间。”当他几次昏倒在工作场地之后，在接受治疗时这样对医生说。而医生却告诉他并没有得什么病，但是“你存在严重的压力症状，这是我在一个25岁的人身上所看到过的最严重的病症。”塞姆勒这时明白了一个道理：重组塞氏企业之前，必须重组自己。塞姆勒的病痛迫使他大幅调整工作模式，重新审视自己的管理风格。

重组自己开始了，当然他下放权力，取消严格的打卡时间，取消统一着装要求，不要前台和秘书，这类最基本的措施并不是一时的灵感触动，更不是继承而来。他从大师的著作开始，“我有满满两书柜的商业书籍，从地板到天花板都放满了”，“我看了很多书，阿尔弗雷德。斯隆的《我在通用的岁月》，汤姆。彼得斯的《追求卓越》，还有德鲁克，大前研一的著作……我收集了大量的观念和技巧，但在我们办公室和工厂里就是不能使它们发挥作用。”接着他有了新的尝试，有了一套“劳资共治”的体系。再之后，30多岁的他就被查尔斯。汉迪并列到这些经典著作的作者——世界级管理大师的行列中去了。

当然，这本书讲述的不仅仅是一家企业的管理，一本自传体著作中拥有这位企业家成长经历中许多有趣的细节。你可以看到，旧式管理家长式管理的典型——他的父亲安东尼奥。塞姆勒，近50岁才有了这个儿子，而一位在上海做纺织品和瓷器生意的奥地利移民去世后，他的妻子不得不离开上海来到巴西，他们唯一的女儿就是塞姆勒的母亲。

塞姆勒从21岁开始管理公司，许多文章都介绍说他从哈佛大学毕业后，就开始掌管自己的家族企业，事实情况却并非如此。他在书中用了专门一个章节讲他的“通往哈佛之路”——已是非常知名的企业家，并且写出一本畅销书，他向哈佛大学申请相当于现在的emba经理人员培训班，两次遭拒。最后哈佛之路得以成行，是在一次业务谈判失利的心情下，给哈佛大学写了一份谴责其招生体制的信。

我们可以从这本书中了解到巴西的一些情况。比如20世纪50年代和60年代，这20年是“巴西奇迹”的年代，当时经济以每年7%的速度高速增长，而80年代则是巴西“迷失的年代”，1990年国民生产总值是巴西70年代的最低水平。戏剧性的是，就是在这个迷失的年代，塞姆勒成为巴西最耀眼的企业家明星，并被民众票选为“巴西年度领袖”。

或许，代表“劳资共治”的未来的新型管理理念会在越来越多的公司中得以实现，甚至在将来某个时段成为一种主流。