一、顾客价值的内涵和驱动因素
1.顾客价值的内涵
虽然对价值的研究可以追溯很久，但直到20世纪80年代以后，在企业竞争不断加剧的背景下，对于顾客价值的研究才备受关注，顾客价值成为西方营销学术界和企业实践界共同关注的焦点领域。迈克尔·波特（1997）认为，竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值。顾客价值被视为竞争优势的新来源（woodruff，1997）。但营销理论界对顾客价值的定义仍未统一，不同的学者对顾客价值的定义也有所不同。具有代表性并有一定影响的定义有：
gale的定义：顾客价值是根据产品的相对价格调整后市场感知的质量。
zeithaml的定义：价值是消费者根据对所得和所失的感知而对产品效用的总体权衡。
woodruff的定义：顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于（有碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。
尽管研究者对于顾客价值的看法不尽相同，但顾客价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡得到众多学者的认同（白长虹，2001）。概括起来，顾客价值有以下4个特点:（1）顾客价值是顾客的主观感知，它有别于产品或服务的客观指标;（2）顾客价值是顾客导向的，而不是企业导向的；（3）顾客价值是多层次的，不同的人会有不同的感知；（4）顾客价值是动态的，因为人们的感知会随着时间的推移而发生变化。
2.顾客价值的驱动因素
(1)技术因素
技术无疑是驱动顾客价值的一个主要因素，它主要包括产品创新、服务、物流和技术支持等四个次级因素组成。企业技术的持续创新加快了产品更新速度，也使得产品的品质更加卓越；企业技术的进步使得企业为顾客服务的手段越来越便捷，提高了服务的质量；企业技术的进步也改善了企业的物流设施，加快了企业的对顾客产品的响应速度；各种通信技术的发展使得企业能方便地为顾客提供技术支持。技术改变了顾客价值的创造和价值传递的方法，增加了顾客的总利益，同时也减少了顾客的总成本，使得顾客在权衡利得和利失中感受到了价值的增加，提高了顾客价值。
(2)品牌因素
品牌权益也是一个日益重要的顾客价值驱动因素，它主要包括品牌认知、品牌意识和品牌忠诚三个次级因素。对顾客来说，品牌名称和品牌标识可以帮助顾客解释、加工、整理和储存有关产品或服务的识别信息，简化购买决策；良好的品牌形象有助于降低顾客的购买风险，增强其购买信心；个性鲜明的品牌可以使顾客获得超出产品功能之外的社会和心理利益，从而影响顾客的选择和偏好。对服务业来说，企业品牌形象远比包装产品的品牌形象更有影响。
(3)产品因素
产品是顾客价值最为基本的来源，它也是一个驱动顾客价值的很重要的因素，它在驱动顾客价值时主要是从价格、质量和便利性三个次级因素加以实现的。从顾客价值的定义来看，质量正是顾客所要追求的利益，而价格就是顾客所付出代价的货币表现，二者的权衡自然也就成了顾客购买决策的判断依据。卓越的产品质量不是由厂家根据产品而自己定义的，而是由顾客来定义的。价格是顾客成本的体现，是顾客价值的负面体现，因而满意的价格就会使顾客感受到付出是值得的、有价值的，无疑是提高了顾客对顾客价值的感知和评价，因而产品价格是顾客价值一个重要的次级驱动因素。在产品因素中，便利性也是一个重要的次级驱动因素。随时、随地可以买到的产品可以帮助顾客减少它们的非货币顾客成本，由于购买的便利性可以省去很多精力、体力成本，由于购买的随时性可以满足顾客的应急需求，增强产品的比较价值，从而提高顾客的感知价值。
(4)关系因素
在对顾客价值的来源与决定因素的研究中，最重要的一个发展是关系营销视角或理论范式的出现。顾客关系对顾客的价值评价方面会产生影响，企业与顾客关系维持的不同阶段，顾客感知价值的评价因素会发生变化。按照顾客价值层级理论，通常情况下，初次顾客可能主要关心属性层的价值标准，但短期顾客和长期顾客可能分别关注结果层和目标层次的价值标准。对于与企业有持久关系的顾客来说，有可能形成某种购买偏好或购买习惯，他们对价格的敏感程度低。因此，顾客价值不仅来源于核心产品和附加服务，还应包括维持关系的努力，可以通过发展良好而持续的顾客关系来创造价值。
二、营销组织创新是创造优异的顾客价值的重要手段
对于顾客价值的来源，除了是来自于技术、品牌、产品和关系之外，还有很多因素。但创造和提供优异的顾客价值，关键还在于创新。在激烈竞争的环境中，企业原有的竞争优势很容易被对手模仿，加之顾客价值的动态性变化，因此，在顾客价值创造和传递方面不断进行营销创新才是保持竞争优势的基础。
企业从营销组织方面进行整体创新，实行组织变革和流程改造，有利于构建高效率的价值创造和价值传递系统，有利于促进企业的产品创新和服务创新，更好地满足不断变化的顾客需求与偏好，提升顾客认知利益。
企业通过营销组织创新还可构筑竞争者进入的堡垒。顾客需求的动态变化也要求企业进行持续的顾客价值创新，使顾客感受到企业致力于以更好的方式、更好的产品、更好的服务为他们创造价值，吸引顾客不断地重复购买，从而保持企业拥有持续的利润源泉。依托营销组织创新来创造顾客价值既不专注于战胜竞争对手，也不拘泥于市场细分来适应顾客的个别需求和差异，而是关注如何向现有顾客提供全新、优异的顾客价值，以满足或超越顾客的价值期望并通过该价值的创新性飞跃和合适的经济价位策略造就新的规模市场。
三、基于顾客价值的企业营销组织创新策略
1.构建以协调的营销为支柱的市场导向型企业组织
弱化和功能残缺的营销组织是不能适应新的营销环境的。通过重建以协调的营销为支柱的市场型企业组织，正确设定营销组织的功能（胡旺盛，2000）。营销组织的功能应为：第一，通过创造和满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品为企业创造利润；第二，在企业内部协调各种市场营销工作，让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。
要打破传统的按企业经营设置相应的业务部门、彼此单向联系的组织模式，设立以消费者既为起点又为终点、营销部门能参与、协调整个企业营销管理,营销管理营销管理过程的循环式企业组织模式。在这一模式中，满足顾客需求成为各部门工作的出发点和工作标准，营销部门负责市场调研，搜集相关的市场信息；在产生产品构思这个关键性环节，各职能部门均参与进来；在构思选好后，采购部门配备原材料，生产部门负责加工制造，营销部门负责产品的销售，并密切注意顾客的反应，及时反馈市场信息。企业在这种以顾客为核心、各部门协调整合的循环系统中有效运作，提高企业运作效率。
企业在运用这种思路构建以营销为支柱的市场导向型企业组织时，应同时结合直线职能性组织结构改造，减少组织结构性损耗，解决各业务部门间横向系统不相容的矛盾。如青岛海尔集团进行管理组织的脱胎换骨，创造性地实施“市场链流程管理模式”就是一成功之举。海尔市场链流程管理模式的本质是“三化一中心”，即结构形态“扁平化”，流程关系“市场化”，运行传导“信息化”和“以顾客至上为中心”。海尔市场链流程管理模式要求企业全方位而非单方面“以顾客至上为中心”，要求企业各业务流程间互为市场，要求企业组织结构各个流程（包括技术研发、基础设施、全面质量管理、市场营销和服务管理、资产财务管理、信息管理物流管理等）都以顾客至上为中心而以扁平形态展开排列。这样一来，海尔管理模式的整体运行就能最大限度地减少组织结构性损耗，大大提高经营管理的效率。
2.建立富有柔性的营销组织结构
基于顾客价值的营销对传统的营销组织形成了挑战，它需要相应的“柔性”的组织结构，集销售、技术、售后服务、财务等不同的部门人员组成项目组式的团队，由客户经理负责，整合公司资源。其具体的组织架构为：公司成立客户服务中心，客户服务中心对公司大客户统一管理，包括客户的资信管理、购买记录、客户资料等的系统管理。下设客户经理，实行客户经理负责制。客户经理需具备良好的沟通能力和销售能力、需熟练了解顾客、熟练的谈判技巧和相应的技术、财务与市场知识等。随着企业外部环境的不断变化，客户经理和团队也在不断地演变，从区域客户经理到动态柔性的项目组团队、与客户从合作到伙伴关系，最终上升到协作式的关系。从满足客户的现有需求到引导、创造新的需求，不断创新，通过前期的体验、提高客户的认知价值，柔性的组织结构为客户提高增值的感受价值和附加值。
3.开展合作营销，建立核心营销系统
要创造优异的顾客价值，单靠企业自身的力量是不行的，企业必须联合一批供应商和营销中介机构来实现这一目标。供应商──企业──营销中间商──顾客这一链条构成了企业的核心营销系统。企业通过加强和供应商、营销中间商的合作，开展合作营销，更有效地向目标市场提供商品和劳务。
企业和供应商加强合作，可以获得较稳定的原材料来源，以便企业制定出更好的生产计划和交货计划；可以使企业降低采购成本，从而减少生产成本，提高产品价格竞争力；可以使企业在调整自己的产品策略时及时采购到所需原材料，随着消费多样化潮流的出现，企业将会经常性变换产品样式，重新设计产品和开发新的产品；可以和供应商建立稳定的关系，提高交易的效率；可以使供应商在产品质量、规格方面调整自己的产品，更好地满足企业的需要。宜家就是一家注重和供应商合作营销的公司。宜家不但支持顾客创造价值，而且支持自己在60多个国家的1900多个供应商创造价值。宜家在世界建立了由14个仓库组成的订货和发货系统，构成了公司的控制中心和供货枢纽。在宜家的系统中，不仅顾客的角色增添了新内容──家具的再创造者，而且供应商的角色也发生了新的变化，他们已经成为了宜家的服务对象和合作对象。
企业也应和分销商一道共同面向市场，开展合作营销，把分销商纳入企业的垂直营销系统，让分销商和企业站在一起，联合向消费者开展营销活动，获得满意的利润。在与分销商的合作营销中，企业为了有效地利用分销商的渠道销售自己的产品，需要协助分销商进行商品编配、宣传、促销等，实现工商携手、产销合作、优势互补、共同发展。企业要不断与分销商保持直接联系，了解消费者对其营销组合策略的反映，帮助分销商及时调整营销策略。如美国杜邦公司专门成立分销商规则办事处，处理和分销商的合作营销事宜，了解分销商的需要并和分销商共同规划营销目标、存货水平、广告和促销计划，培训分销商的销售人员，以帮助每一个分销商尽可能以最佳的方式经营。
参考文献：
[1]迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997年版
[2]白长虹：《西方的顾客价值研究及其实践启示》，《南开管理评论》2001年第2期
[3]李梅金照林:《顾客价值：动态环境下的企业战略新逻辑》，载于《经济管理》2003年第12期
[4]谢婉欣:《体验营销——更为新颖的营销模式》，《市场营销》2003年第4期
[5]胡旺盛:《柔性化：未来营销组织发展的方向》，《经济问题》2000年第9期
[6]woodruff, r. b. 1997, customer value: the next source of competitive advantage, journal of the academy of marketing science, 25(2), pp. 139～153
[7]zeithaml, v. 1988, consumer perceptions of price, quality, and value: a means-end model and synthesis of evidence, journal of marketing, 52(7), pp. 2～22
[8]gale, b. 1994, managing customer value: creating quality and service that customer can see. new york: the free press
