顾客价值是企业的市场导向，顾客价值在变，企业要正确理解顾客价值并适时跟进，打造企业的动态竞争力。

核心竞争力从何而来

根据c·k·普拉哈拉德与加里·哈默尔的定义，核心竞争力首先应该来自于对市场与顾客需求的深刻理解。张瑞敏也曾经说过“与客户越近就是与竞争对手越远!”但仅仅了解市场需求还不够，我们还要依据这些需求进行战略运营，调动一切可支配的资源将之转变为实实在在的产品与服务，也就是说构建核心竞争力必须从两个方面展开：外部的市场需求和内部资源调配。

来自外部的市场需求

企业要生存与发展必须以市场为导向，如果没有真正理解顾客价值与市场需求，那么企业将举步维艰。核心竞争力即企业取得市场的综合能力，因而只有基于市场需求的核心竞争力才是企业的发展之本。下面我们通过对比世界pc老大戴尔与国内pc领军企业联想是如何利用不同的外部市场环境取得各自的核心竞争力的，来揭示外部市场需求对核心竞争力形成的影响。

戴尔创业之初便将顾客的需求放在最重要的位置，直到今天，其创始人戴尔的办公室里唯一的装饰依然是“顾客体验：把握它”。戴尔不仅在价格上迎合消费者的需求，还时刻注意顾客的需求变化，为他们量身定制产品，并充分运用互联网的功能强化与顾客的交流和互动。同时由于高度了解顾客的需求，戴尔的库存也远远低于竞争对手(仅仅两周，而行业标准为60天)。低成本的直销模式加上对商业客户的战略选择形成了戴尔的比较优势，对装配与供应体系的迅速实施能力则是戴尔的核心运营能力(据说戴尔唯一不让参观的地方就是装配车间)，二者的结合使戴尔真正实现了顾客价值，从而使其销售额每年以40％的增长率递增。并且在股市上取得了令人羡慕的回报。

联想的核心竞争力同样基于市场的需求，当时由于中国消费者的品牌盲从与价格追求，有“联想教父”之称的柳传吉以其出色的市场敏锐力抓住了机遇，通过把握消费者心理、通过品牌推广、通过控制销售渠道与区域市场的网络建设，以及与国企和政府部门建立起坚实的业务关系，在销售渠道、消费者(尤其是大客户)、联想三者之间建立起了“价格增值关系”，每个参与者在其中部得到了好处，而联想是最大约赢家。从1＋1电脑到各种商用机、家用机。联想都运用了“增值”策略，并开创先河使用影视明星做形象代言人做广告，这种将pc品牌消费化的中国式创新，使其在与ibm、惠普、康柏等国际品牌的竞争中占据优势。联想的核心竞争力是对分销系统增值能力的把握，这是建立在中国特色的市场状况下的。

戴尔与联想的核心竞争力都来自他们对市场需求与顾客价值的深刻理解，因此，取得了骄人的成绩。从他们的成功中我们可以发现，企业构建核心竞争力时必须注意到两个要素：一、是否存在着让消费者感受到的价值?二、是否能够让竞争对手难以模仿?戴尔与联想无疑都做到了这两点，这也是他们得以成为领军企业的根本。然而在未来市场上，当戴尔与联想展开全面竞争时，联想的前路令人担忧，因为戴尔具备的是全球化的竞争能力，而联想只是区域性竞争优势。或许正如战略专家姜汝祥所说：“戴尔将一点一点地释放出它的优势，而联想则一点一点地丧失优势！”

来自内部的资源调配

核心竞争力对企业内部的要求是充分调配各种资源去创建支撑核心竞争力的系统，如戴尔的核心竞争力是其直销能力，戴尔想尽一切办法创造出独特的装配与供应体系。当ibm将为顾客提供整体解决方案作为其核心竞争力时，前ceo郭士纳在企业内部进行了大范围的调整，调整的目的是为了进一步完善核心竞争力。

以下是郭士纳所进行的一些具体行动：(1)重组公司结构，经过反复分析，他决定以客户为导向将公司划分为几个集团，从而提升ibm的整体服务能力；(2)重塑品牌形象，为了重塑ibm的品牌形象，郭士纳不惜重金邀请由广告大师奥格威创建的奥美广告公司全权代理ibm的所有广告业务，1994年“四海一家的解决之道”的广告主题为ibm赢到了广泛的好评；(3)建立以业绩为导向的激励机制，员工的积极性是提升服务的基础，完善的激励制度激发了全体员工的工作激情；(4)向服务转型，使ibm从设备提供商转变为提供整体解决方案的服务型企业。在变革中，郭七纳遭遇了许多阻力，但其力排众议，亲力亲为，最终取得了胜利，使ibm成功转型。1998年底，ibm从电子商务业务中获得了820亿美元的收入，一举超过了微软。

郭士纳为我们提供了一个优秀的学习榜样，一旦确立了方向，便要不顾一切全力以赴地调动企业内部资源去构建核心竞争力，为企业在市场中创造新的竞争优势。

当我们充分了解外部的市场需求时，就要通过内部的业务流程改造与资源整合，去创造符合市场发展需求的核心竞争力。因为核心竞争力是一项“集合性知识”，因此在构建的过程中，我们需要走出局部思维，从技术创新、企业文化、人力资源、管理模式等多方面进行考虑，建立起互补性的知识与技能体系，从而创建真正的核心竞争力。

如何创建动态核心竞争力

动态核心竞争力是指企业适应未来的能力，即企业能够对未来市场进行预测并提前做好战略规划的能力。——根据这些要求，以及企业在实际经营中的运营流程，动态核心竞争力的创建过程必须包含三个步骤：预测、创新，变革。我称之为三步曲：

预测。对未来进行预测是思考的主要方法之一，著名经济学家张五常便将预感当作研究问题的主要方式，欲创建动态核心竞争力的企业必须具备对未来市场进行预测的能力，苹果电脑正是因为预测到个人电脑时代的到来而迅速崛起的。而施乐的每一次复兴都是跟随竞争对手取得的，依靠的是多年以来的技术积累，这说明施乐在预测方面的能力较为薄弱，其未来的命运的确令人担忧。当然预测并非出于盲目的推断，而是在充分了解行业发展状况以及顾客消费心理的基础上进行的。那些能够对未来做出准确预测的企业最终都取得了非凡的成就。

创新。仅仅对未来做出预测还远远不够，了解未来的市场需求之后，企业还必须根据这些需求进行创新，以期为未来的消费者提供产品与服务。华为正是通过对通信行业技术发展进行跟踪并对未来做出预测、确立了方向之后，华为的总裁任正非筹建了北京研究所，开始系统性的技术研发，尤其是1999年投入的3G技术研究，先后投资了40亿人民币，即便是人称“通信业寒冬”的2002年华为也没有退缩，今天华为的3G已经投入商业运营，成为其参与国际竞争的技术平台之一。如果华为仅仅对未来做出预测，而缺乏相应的技术创新能力，