高校出版社是我国出版业一个特殊的群体，截至2007年6月，全国高校出版社102家，占全国578家出版社的17.6%，已发展成为中国出版业的一支生力军。按照《中共中央、国务院关于深化文化体制改革的若干意见》和全国文化体制改革工作会议的精神，高校出版社体制改革已经迈入实施阶段。转制不仅影响到出版业的全局发展，更关系到每一个出版工作者的切身利益，面对固有体制的弊病以及部分从业人员基于传统观念所带来的抵触情绪，高校出版社的转制必然要经过一段较长的变革时期，而高校出版社的转制能否顺利进行很大程度上取决于出版社对变革时期的管理。
一、明确高校出版社转制的社会环境
1992年，党的十四大确立建立社会主义市场经济体制，并在报告中指出：“建立社会主义市场经济体制，涉及我国经济基础和上层建筑的许多领域，需要有一系列相应的体制改革和政策调整。”高校出版社的体制改革势在必行。时至今日，社会主义市场经济体制已日趋完善，为进一步深化高校出版社体制改革提供了一个成熟的市场环境，而大多数高校出版社也在企业化管理的实践中逐步地自我发展，自我裂变，为建立新体制打下了良好的基础。
出版业作为上层建筑的一部分，其经营体制有着自身的特点。在高度集中的计划经济体制下，出版社缺乏市场竞争意识。出版业的发展既受到一定的束缚，又受到某种程度的行政保护。转制后，由于出版经营活动的特殊性，政府职能转为政策指导，在把握大方向的前提下，应最大限度地给高校出版社自由发展的空间，让出版社真正成为自主经营、自负盈亏的经营主体。
二、重新定位，调整发展方向，明确战略目标，扭转经营格局
明确了高校出版社转制后面临的社会市场环境，我们就应该在转制的准备期重新对出版社定位，在追求社会效益和经济效益有机统一的目标下，制定好发展战略，增强自身的市场竞争力。
高校出版社转为经营性的企业单位，建立现代企业制度，作为独立的市场主体参与市场竞争，应当在经济利益和社会使命之间找到适当的平衡点，应结合所在大学的资源，发掘自身的优势，走出一条有别于非高校出版社的经营之路。
在转制的关键时期，是选择专业出版经营模式、教育出版经营模式还是大众出版经营模式，出版社领导要思路清晰，明确方向，使内部组织和出版业务真正紧密结合在一起。
三、转型期高校出版社硬环境的变革管理
高校出版社转型前期，组织的方方面面都要面临变革，无论是组织重组重构，还是组织再造，出版社都要有意识地进行调控，使转制向预期的方向发展。
首先，明确转制期间出版社的发展方向和预期的经营目标，围绕这些制定相应的方针政策，对原有的组织体系进行改造。随着转制的不断深入，应当对出现的新情况不断调整系统策略。
其次，发挥变革管理的创新性，对高校出版社的编辑、出版、发行、财务、仓储物流、人力资源等各个环节制定适应新时期发展需要的模式、流程以及规章制度。不能只重视整体变革，忽略局部变革。
出版社一方面应充分利用自身和学校的学术优势及科技资源，面向市场，面向读者，实现出版社品牌与特色现代化，另一方面应学习和借鉴欧美大学出版社成熟的商业化选题论证模式和运作经验。并根据高校出版社自身的特点，建立适合本社经济发展的有效的发行体制，从各个方面提升发行工作的质量，使之为更好地完成出版社的经营目标服务。
财务方面的变革则是高校出版社转制的重中之重。在出版社的经营管理中，成本是其经济效益的综合反应，因此在出版社转制的过程中，我们要建立成本效益观念——成本管理的目的不仅仅是为了减少支出，降低成本，更是为了建立和保持出版社的长期的竞争优势。其范围也应该是全过程、多角度的，不应局限在出版阶段，而是从市场信息采集与整理开始，到发行物流，乃至包括与出版社息息相关的供应商与分销商，都应相互协调地进行成本改进，引入先进的成本管理手段和成本控制方法，为出版社的持久发展提供更加广阔的空间。
转制中的高校出版社要做好人力资本管理，建立一套与市场经济相适应的薪酬制度。在出版社人员考核制度逐步规范化，工资水平和福利待遇不断提高的基础上，进一步建立科学公平的绩效考评体系，不仅重视物质激励的作用，更要加强非物质激励和负激励的作用，从而为出版社实现社会效益和经济效益的最大化更好地服务。
四、转型期高校出版社软环境的变革管理
高校出版社转制是一项渗透各个方面的重大变革工程，组织机构、制度的变革固然重要，出版社管理风格、组织文化、沟通体系的变革同样也不能忽视。它们作为出版社价值观和行为规范的重要组成部分，会直接或者通过行为间接影响组织结构的变革。
从出版社的管理风格来看：一方面，领导者本身的管理水平和决策能力直接影响着出版社的发展，高校出版社转制是否成功很大程度上应该归结于领导力，这个时期的出版社领导就要求由以前的管理者转变成为变革领导者。出版社的中高层管理者要更新管理理念，了解自身的优劣势，加强经济和经营意识，掌握沟通技巧，提高在团队工作中的领导力和影响力，树立威信，从而适应变革的要求。另一方面，树立“以人为本”的管理观念，尽量减低出版社职工的不安和抵触情绪。重视职工的安全感和归属感，发挥他们的主人翁精神，增强出版社的凝聚力，为出版社的变革创立平和、稳定的环境。
从出版社的组织文化建设来看：高校出版社转制后要面临更加激烈的市场竞争，要想在今后的经营活动中保持长久的发展就要不断提升出版社的核心竞争力，而组织文化就像黏合剂，可以把组成核心竞争力的各个要素的优势组合起来。正如彼得·德鲁克所言：“明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。”因此高校出版社在转制中要明确组织文化变革的目标，正确分析现存的组织文化现状，把出版社的企业文化建设同出版社的经营理念、管理方式、管理制度、职工行为规范有机结合起来。在确立大目标的前提下，根据所处的环境和现阶段出版社的实际情况分阶段确定小目标，发挥组织文化对出版经营活动的引导作用，以文化带动经济，促进文化与经济的共同发展。
从出版社的沟通体系来看：在高校出版社转制的特殊时期，出版社管理者为了更好地完成任务，要及时地把信息传递给职工，并将职工反馈回来的信息进行整理，快速地作出反应，促进变革，实施有效的管理。因此建立高效完善的沟通体系成为关键。首先，出版社要有明确的沟通政策，职工不能单纯地被当做宣教的对象，管理者和职工都应有沟通意识，出版社应创造良好的沟通氛围，这样才能发挥沟通体系双向互动的功能，更好地实现出版社的管理。其次，出版社应有多种多样的沟通渠道和沟通形式。不仅有纵向的沟通，也有横向的沟通；不仅有出版社内部信息的沟通，更有同外部环境的沟通；不仅采取会议、内部期刊、展览等传统沟通形式，更要运用多媒体新技术，将沟通体系做得更加完善。只有这样，才能为高校出版社转制创造良好的环境。
五、正确对待变革阻力
高校出版社从开始探讨转制起，到现在已经具体进入实施阶段，走过了一段比较曲折的道路。没有了保护性的政策，转制不可能保证所有高校出版社都获益，从一开始就有来自方方面面的阻力。因此，为了保证出版社转制的成功，我们就要了解阻挠变革的因素，并找到克服阻力的有效途径。
首先是来自出版社管理层的阻力。随着转制的进行，有的管理者是矛盾的，他们既渴求向社会主义市场经济转变，又存在满足现状的惰性。有的出版社想保持现有的垄断地位，害怕公平竞争，夸大了转制后所面临的困难，缺乏变革的勇气；有的出版社则从机遇方面想得较多，从挑战和考验方面想得较少，缺乏危机感与紧迫感，真正进入激烈的市场竞争后对突如其来的变化应对不暇。这都是阻碍变革的因素。前者从思想上就没有认识到转制已经是高校出版社突破瓶颈、继续发展的必然选择；而后者虽然乐于接受，但是不够重视，必然阻碍转制后出版社的正常经营发展。因此，要对出版社的管理者进行角色定位，作为风暴中心的核心力量，他们更应该具有独特的个性特征和创新能力。在转制前期，可以通过多种形式的社长培训，对管理者的个性和能力进行全面重塑，使出版社的管理者转变为魅力型领导，从而保证转制的成功完成。
其次是来自出版社内部职工的阻力。一方面是受自身利益的驱使，害怕收入降低；另一方面是长时间“吃大锅饭，搞平均主义”使大多数人害怕改变，对自身的能力是否能够适应新体制持怀疑态度。面对来自职工的阻力，作为领导者要充分理解，出版社转制，本身就充满了不确定性，导致职工不安和恐惧是正常的。这就要求出版社领导做好转制的宣传工作，引导职工对变革的重视，加强控制、协调和沟通，努力倾听职工的意见，因为反馈回来的信息会帮助领导者找到变革与稳定之间最佳的平衡方法。同时，应加大对职工继续教育和培训的费用支出，提高职工的业务能力，增强他们适应新环境的信心。
综上所述，转制为高校出版社的再发展提供了广阔的空间，出版社应抓住机遇，迎接挑战，以实际行动进行变革，并通过变革管理使高校出版社实现成功转型。
