国际人力资源咨询公司与
中国企业薪酬体系设计
同战略咨询不同，在人力资源领域，面对国际咨询巨头，我国本土咨询公司其实在专业能力和技术上并不处于劣势，就是说国际咨询公司常见的全球专家支持、强大研究能力、丰富案例经验等等竞争优势在这个领域往往体现不出来……
人力资源咨询是管理咨询的重要领域，专业的人力资源咨询公司也已成为全球管理咨询市场上的一支重要力量。从表1可以看出，2001年美世咨询集团在人力资源咨询中的收入就高达18.75亿美元，翰威特公司也获得了5.24亿美元的人力资源咨询收入。而根据罗兰贝格2004年在北京发布的一份咨询市场研究报告，中国的咨询市场（包括战略咨询、it咨询、运营咨询以及人力资源咨询等）总规模仅为5亿美元。可见人力资源咨询在中国市场的发展潜力。
但就人力资源咨询领域来说，笔者发现，那些著名的国际人力资源咨询公司服务的主要内容其实是在员工福利计划和高管薪酬计划等领域，甚至他们在成立之初就是提供这些方面的服务。比如韬睿咨询公司（towers perrin）是人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司。公司的历史可追溯至1871年。1934年，公司于美国费城正式注册成立，当时主要提供以退休金计划为主要对象的精算顾问服务以及再保险中介服务。早在1917年，公司创立者之一h. walter forster就建立了世界上第一个私人养老金计划；公司另一引人注目的成就还包括在1949年出版了第一本养老金税手册，从此成为美国国税局的标准参考手册。现在公司在高管人员薪酬计划方面全球领先。
又如翰威特咨询有限公司（hewitt），由ted hewitt 于1940年成立于美国，刚开始是从事保险经纪。但在为第一个公司提供服务后，翰威特很快认识到企业更需要的是设计完善的员工福利计划，因此决定开始提供人力资源咨询服务。现在公司已经成为全美国最大的雇员福利顾问公司。而华信惠悦咨询公司（watson wyatt）拥有两个母公司，一个是1878年诞生于英国的r. watson & sons公司，主要是为企业和政府提供养老金和保险方面的服务；另外一个母公司wyatt company则于1946年在美国成立，当时则是提供员工福利计划咨询。
现在这些国际咨询公司都已经进入了中国，并为中国的企业提供人力资源咨询服务。但由于中国的企业在员工福利和养老金设计这些方面都还没有太大的咨询需求，因此我们发现，这些国际人力资源公司与本土咨询公司一样，更多地是在企业的薪酬体系设计这个领域开展咨询活动。这样一来就有个问题，那就是说国际咨询公司常见的全球专家支持、强大研究能力、丰富案例经验等等竞争优势在这个领域往往体现不出来。这个问题还从来没有人展开过深入论述，本土咨询业也只是延续着在战略咨询领域 对麦肯锡的崇拜，以一种仰视的眼光看着这些国际人力资源咨询公司，最多只是肤浅地批判他们“水土不服”，却从来没有想过其实本土咨询公司完全可以在薪酬体系设计领域与国际人力资源咨询公司一争高下。
首先，薪酬体系设计的方法论是很简单的，已经被中国很多管理咨询公司所掌握。简单说来，无非就是第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础；第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25p、50p还是75p来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。比如假定秘书这个岗位通过岗位评价后应在5级，这个级别又分为5个档。那么一个硕士做秘书这个岗位，他的工资可能就在5级4档；而一个专科毕业生做这个岗位，可能工资就在5级1档。到了这一步，每个员工就可以知道自己的工资数额和工资结构了。
更重要的是，这套方法论对所有的咨询公司来说基本上都是一样的。即使是美世、翰威特这种全球最大的人力资源咨询公司，他们的做法跟我们本土规模很小的管理咨询公司也没有本质区别。构成国际咨询公司核心竞争力的那些什么全球案例、专家、资源等在这里是一点都用不上。对于这样一个观点，国际人力资源咨询巨头们可能会不以为然，他们会认为自己有这样两个明显的竞争优势：一是庞大的薪酬数据库，这一点在薪酬调查和薪酬定位中是非常重要的；二是科学的岗位评价方法，要知道那些著名的岗位评价方法，比如hay评价法或美世评价法，可都是他们发明的。
让我们先来讨论第一个问题。至少他们得承认一点，既然是在中国帮企业做薪酬咨询，那你这么多年积累下的在美国或者其他国家的薪酬数据是一点用都没有。这可不象做战略或者组织结构的咨询，我们必须要去研究国外同行的做法；而在薪酬定位上，中国企业显然不需要去关心微软美国总部的秘书一个月挣多少钱。现在我们需要建立的是中国企业的薪酬数据库，这一点他就和本土咨询公司站在同一起跑线上了，他们甚至还得向中国的调查公司购买企业的薪酬数据。
这里有一个更为重要的理论问题。也就是说，真正的薪酬调查应该是对那些采用完全相同的岗位评价方法的公司展开调查，也只有在这样的调查基础上进行的薪酬定位才是准确的或者说有价值的。这句话读起来比较拗口，但意思就是说你单纯对各种职位的薪酬展开调查，比如单纯地告诉企业，在上海或者说在电子行业，秘书的工资一般是多少，总经理的工资又是一个什么区间，这样的调查结果其实对企业来说价值是不大的。因为不同企业的秘书，承担的责任不一样，对企业的重要性也不一样，因此才会出现有的秘书月薪600元，有的秘书却月薪6000的情况；同样都是总经理，联想集团的总经理和某个玩具厂的总经理自然不可比，一个本来就是大股东的总经理和一个从人才市场上请过来的总经理也不可比，这样你如果给我一个上海的企业总经理年薪从3万元到300万元的薪酬调查数据显然是没有任何意义的。
真正的薪酬调查需要的是大家都采用同样一套岗位评价办法。比如某个企业评出行政秘书这个岗位是在5级，咨询公司再去对同样采用这套岗位评价办法的其他企业展开调查，调查他们在5级这个级别上的工资分别是多少，然后由企业确定应该是取他们的平均值或是比平均值更高，最终做出自己在5级这个工资级别上的薪酬定位。之所以说这种薪酬定位才是准确的，是因为这个5级是用同一个办法评价出来的，虽然属于完全不同的企业，但却反映了对企业来说完全相同的重要性，或者说完全相同的价值。比如，某个岗位评价出来的结果是满分1000分，岗位级别定在10级，那就代表这个岗位对企业来说最重要，或者说是十分重要；而如果岗位评价的分数在500分到599分之间，那这个岗位就属于5级，也就表示这个岗位对企业来说有5分重要。这样一来，企业显然应该是让5分重要的岗位比4分重要的岗位工资高，这就是岗位评价的目的所在，或者说真正体现一种公平性。也只有这样才可以展开薪酬调查，也就是说你才应该去研究一下，同样都是对企业5分重要的岗位，别人给多少钱一个月，并决定我应该给一个什么样的工资。
这种做法才是我们前面提到的薪酬体系设计中，第三步“薪酬调查和薪酬定位”的题中应有之义。事实上，我们看到某国际人力资源公司在帮中国一家著名的电信设备制造商进行薪酬调查时就是这样做的。他分别调查了市场上从41级到60级的岗位级别的薪酬数据，并确定了该公司现在的岗位薪酬所处的位置。
但这种做法也存在着一个非常巨大的障碍，那就是需要采用这套岗位评价办法来确定薪酬的企业要足够多，因为只有这样，你才能得到足够多的调查数据。在各家咨询公司分别采用不同的岗位评价办法的背景下，这又意味着每家咨询公司自己的咨询案例要足够多，才能支撑你展开这样的薪酬调查。这个障碍无疑是所有咨询公司都难以逾越的。即使是那些国际人力资源咨询公司，由于他们进入中国的时间都不长，根本不可能在中国有那么多的客户积累，所以笔者实在怀疑他们那个所谓的“薪酬数据库”的样本数甚至真实性。
另一个障碍是，能展开薪酬调查或者说能进入薪酬数据库的前提是要采用完全相同的岗位评价办法，这一点我们在前面已经反复指出。但笔者已经发现有的咨询公司在咨询过程中并没有坚持自己那一套岗位评价办法。比如，某国际人力资源咨询巨头有一套自己开发的“六要素评分法”的岗位评价办法，这套办法认为在进行岗位评价的过程中，应该是针对“知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境”这样六大要素对企业的岗位展开具体评价。很多情况下他们都是用这套办法来展开岗位评价，但笔者也发现，这家公司在为广东一家涂料公司提供薪酬考评咨询的时候，采用 的却是所谓“五要素评分法”，原有的第六个要素“工作环境”在这次咨询中被他们抛弃了。但这样一来，你根本不可能展开薪酬调查。因为在“五要素评分法”下得到的分值（比如说500分）和“六要素评分法”下得到的500分含义显然是不一样的，双方根本不可能放在一起去比较。这就让我们不得不怀疑这个公司真的建立了所谓的“薪酬数据库”吗？——如果真有的话，他不应该在这个项目中另用一套评价办法，因为这样一来既不可能展开薪酬调查，将来这个项目的数据也不可能进入那个“薪酬数据库”。
所以，真正意义上的薪酬调查在中国的人力资源咨询才刚刚起步的今天，在没有一家咨询公司能有那么多的客户积累的今天，可能是根本就无法实现的。与其如此，我们还不如别去做什么薪酬调查或定位，也不要再把“科学”拿来当作自己的遮羞布，因为我们都知道那种所谓“科学地”进行薪酬定位的办法是根本做不到的。我们还不如在有了岗位评价的结果后，就直接去确定每个岗位级别的工资，反正我们都有一个大致的市场薪酬数据，我们也都知道这个级别大致应该确定为多少才是合理。事实上，笔者知道有的国际咨询公司就是这么做的。某著名国际咨询公司在帮北京一家集团做薪酬咨询时，在通过岗位评价形成一个11级的岗位级别体系以后，首先去确定一个最低级别（也就是1级）的年薪比如是2万元，剩下的工作就是与企业讨论其他级别的工资应该是这个金额的几倍才比较合理。这种做法倒也干脆爽快，某种意义上讲也更为合理。
不过这样一来，国际人力资源咨询公司所标榜的第二个优势也就荡然无存。也就是说，如果开展岗位评价的目的只是为了评价出不同岗位的重要性，而不再需要为薪酬调查服务的话；我们完全可以根据不同的企业采用不同的岗位评价办法，甚至可以根据不同类型的岗位采用不同的岗位评价办法。比如，把企业的岗位分成生产类、管理类、技术类、市场类等四类岗位，然后对不同类别的岗位采用不同的岗位评价办法。这样做往往更为合理，因为如果一个企业采用一套统一的评价办法，有的时候就不能体现出不同类型的岗位在知识水平或者任职资格上的一些特殊要求，也会出现有的类型的岗位在这套办法下会比较吃亏或者说很难评价的情况。比如经常就会出现生产类的岗位得分都很低，甚至全部集中在一个级别里，根本不能做出有效区分的情况。
最重要的是，我们其实完全不需要采用那套国际人力资源咨询公司们发明的岗位评价办法，因为他们往往太麻烦，也太复杂，很难掌握。比如下图就是某著名的岗位评价法中对“知识技能水平”这个指标的评价体系。我相信，对一般人来说，可能很难准确区分出哪些岗位是需要中等的业务水平而不是高等的业务水平，哪些岗位又是需要多样的管理技巧而不是广博的管理技巧。笔者知道有不少本土咨询公司在使用这套评价办法，但结果往往是对同样一个岗位，不同的人却得出大相径庭的评价结论，而且每个人都能说出一通自己的道理。与其用这套办法根本得不出一个让人信服的评价结果，那我们还是不要去采用的好，还不如根据实际情况灵活采用不同的评价办法，甚至创造出一些适合中国企业特色的岗位评价方法。
图1 某著名岗位评价方法中对“知能水平”的评价
这样一来，国际咨询公司所标榜的那些竞争优势在薪酬考评的咨询上其实都不存在，所以本土咨询公司完全没必要盲目自卑，我们完全有可能在薪酬体系设计乃至整个人力资源咨询领域与这些国际巨头一较短长。在为中国企业提供更有效的管理咨询服务的同时，也推动中国管理咨询市场的不断发展。
（本文作者：王瑶）
中国民营企业的典型管理困境
让我们首先来回忆中国民营企业的成长历史。“文化大革命”结束后，经过长期效仿前苏联计划经济体制同时又受到长达10年之久的“疯狂政治”摧残，中国僵化的经济体制面临国民经济即将崩溃的现实考验，由此引出的问题层出不穷，其中直接触及到每一位中国城乡居民切身利益的大事就是生存。
在城市，1979年，全国待业人员已达2000多万，这几乎是新中国成立初期城市失业人员的5倍，其中回城青年700万，留城待业青年320万。而导致这一严重局面的最根本原因就是中国已经几乎没有了个体和私营经济，一切劳动力个体的就业都必须依靠政府来解决。按照中国在50年代解决400万城乡劳动力就业问题的实际经验，尚且需要企业和个人实行“生产自救”，在70年代末期如果不开放个人自谋生路的就业政策，仅仅依靠政府安置是几乎不可想象的。
面对着这样巨大的压力，1979年2月召开的“文革”后第一次工商行政管理局长会议，向中共中央、国务院做出报告并得到批转，“各地可以根据当地市场需要，在取得有关业务主管部门同意后，批准一些有正式户口的闲散劳动力从事修理、服务和手工业者个体劳动，但不准雇工。”这是粉碎“四人帮”以后党中央、国务院批转的第一个有关个体经济的报告。尽管这个规定做了种种限制，尤其是规定不准雇工，但它毕竟为个体经济的发展开了绿灯。1980年，中国政府开始提出：“在全国统筹规划和指导下，实行劳动部门介绍就业，自愿组织起来就业和自谋职业相结合的方针”；1981年10月13日，中共中央国务院发布了“广开就业门路，搞活经济，解决城镇就业问题的若干规定”，全国各地开始全面贯彻这一方针。在随后的几年里，在各个城市新组建了大批集体企业、合作企业并涌现了大量的个体工商户。这便成为中国民营企业复出后最早的存在形态，也是迄今为止中国民营经济最为广泛的社会基础中的重要组成部分之一。
在农村，1978年，在极度渴望摆脱贫困的自发的力量驱使下，来自中国最底层的农民终于以超乎寻常的勇气，揭开了当代中国经济史上具有里程碑意义上的一项伟大的实践：在农业生产上实行“包产到户”。由于广大农村全面实行“家庭联产承包责任制”，使得种植业劳动生产率得到大幅度的提高，出现大批农业剩余劳动力，他们无节制地涌入大城市做工经商。在城市几乎没有任何观念和手段上的准备之前，政府选择了“离土不离乡，做工不进城”的策略安排，于是，从80年代开始，在广大农村出现了大批以劳动密集型为主要特征的无资本金的新兴小企业，被称为“乡镇企业”。温州模式、苏南模式和珠江三角洲模式成为这类企业的典型代表，并成为今天民营经济中最有活力的代表。
可见，中国民营经济是在国民经济濒临崩溃边缘时“自谋出路”而诞生的，是国家投资无力顾及时“放手搞活”的。是他们造就了原始的市场，并使之不断完善。当市场发展到一定程度时，“计划内”的企业身不由己地进入这一市场。这边的加入必然伴随着那边的退出，于是旧体制被削弱，反过来帮助建立新体制。在这样的发展过程中，民营经济从“非法”到“适度合法”到“合法”到“补充”到成为了“重要组成部分”。 民营企业逐渐从体制外因素成长为体制内的成长力量，从市场化改革的受益者成为市场化改革的推动者。
毫无疑问的是，中国民营企业已经从过去经济的边缘角色成为今天的主导角色。而回顾他们的成长历程，民营企业从总体上讲之所以成功，全在于适应了转型初期的大变化格局，当时的中国市场混沌初开，到处都充满发财机会。那也是一个短缺经济的时代，企业想生产什么，就能卖掉什么。另一方面，由于自身的产权结构单纯、决策链短，民营企业又具有比国有企业灵活得多的应变机制。于是，当国有企业被各种原因捆绑起来的时候，当外资企业还不适应中国国情的时候，民营企业家坚信“胆量就是第一生产力”，勇做“第一个吃螃蟹者”，凭着一种执着的创业精神和机敏的商业天赋，冲到了最前面——他们掘到了事业的第一桶金，或者说他们活下来了；而且，有相当多的民营企业活得还很不错，企业的效益也一直是以一种非常快速的速度在增长。
从企业生命周期来说，中国很多的民营企业现在已经进入了“学步期”这样一个非常关键的时期。美国学者爱迪思在《企业生命周期》一书中曾经详细地论述过学步期企业面临的很多问题。但总的说来，这个时期的企业面临的最为突出的问题就是快速成长带来的管理滞后。学步期的前面是婴儿期，那是一个求生存的时期，怎么样做好经营工作以使企业活下去是那个时期企业面临的最重要的任务，或者说企业家平时的主要工作就是对各种各样的危机进行管理。但当企业进入学步期以后，他就会突然发现企业现在面临的是管理的危机。管理成为了现在企业发展的瓶颈。
以笔者咨询过的一家汽车配件生产企业为例。这家企业94年才成立，当时员工就100多人，销售额也就几百万。但仅仅过了10年，公司的员工规模已经达到3000人，销售收入将近4个亿。现在公司上上下下的感觉就是管理跟不上。高层自己觉得：“企业刚开始150个人，管理还有余地，一竿子就能捅到底，现在感觉就有点管不过来了。这一点在2002年公司达到2000人后就特别明显。”
中层干部也说：“这个企业是厂长一开始建起来的，刚开始是哪个工人他都认识；现在企业大了，他根本就管不过来了，因为管3000人的办法和管300人的办法是不一样的。”那种管不过来的感觉在学步期的民营企业中特别明显。这种感觉甚至使得他们不敢进一步发展。曾经有一个企业家给我讲：“现在我就是看见了机会，我都不敢做。我甚至不希望企业发展速度太快了。因为就是现在这个公司，我都已经感觉管不过来了。”
其实学步期的企业家也都有自己在管理上的一些土办法，这些土办法也取得了一些效果，否则企业也不会发展得这么快。但到了这个阶段，这些办法可能就都不灵了。比如，浙江台州有位企业家，以前企业小的时候，每天早上他站在厂门口迎接着工人来上班，傍晚站在厂门口看着工人们下班，他能记住每个工人的名字，能看得出每个工人的脸上表情，是心情好的还是不好的，若是心情不好，他会找他们谈心，了解原因，若是家庭等原因，他会帮助解决。但是，随着公司在短短的六年时间里工人增加到了五百人，销售产值达到了一亿，他说他再也不可能记住每个工人的名字，也不可能观察到每个工人的情绪而找他们谈话了，他感觉自己在管理上已经是力不从心了。
有些土办法甚至会带来严重的问题。笔者曾经接触过一家迅速成长中的电池生产企业。总经理是国内某著名大学的资深教授。如果聊到电池产品的生产技术和发展趋势，他讲来是头头是道。但说到管理，他唯一的管理手段就是罚款。企业制定了很多规定，无论违反什么规定，违反一次罚款10块，第二次20元，累计到五次以后，就是每次直接罚款50元。罚款次数要到年底才能清零，结果半年不到，基本上每个工人都身背5次以上罚款，这样哪怕再犯一点点错都会扣50元。而工人一个月工资才6、700元，所以员工流失就比较厉害。更有意思的是，为了加强品质控制，他给品质部下达了罚款指标。要求每个品管员每月必须查出15个毛病，如果没完成任务，就处罚。如果查出毛病，则有奖励，比如被处罚人扣10元，那这10元就直接奖励给查出毛病的人。这下品管员自然很喜欢去罚款。但是，由于公司上岗前的培训并不够，生产工人往往技能并不熟练就需要上岗。而现在又有这么多的罚款措施，他自然就很紧张，也就更容易出错。因此，有时甚至出现品管员一来，工人把电池藏起来，不给他们检查的情况。企业品管员与生产工人的对立已经到了非常严重的地步，归根结底，都是由于这位教授总经理所用的那套管理的土办法。
那家汽配企业的董事长也给我讲：“我现在管理靠的就是一些土办法。比如，我每月月初开一次会，对上月的工作进行总结分析。一听说谁做得不好，我当场就让他站起来，大声批评他上个月怎么做得那么差，大骂一顿后，这样下个月他肯定好了。我觉得这种方法能解决一时的问题，但不是长远之计计。这种办法可以让他们恐惧、害怕，但怎么提高他们的主动性，怎么让他们不要被动地被我推着走，我是一点办法也没有。”事实上，没有企业家（创业者）的推动，事情就无法进行，这也正是学步期企业的一个典型现象。
学步期的企业基本上都是创业者主导的企业，这有其历史背景。因为创业者带领企业成功地迈过了婴儿期，使企业获得了迅速的发展，自然也就在企业建立了很高的威信。很多企业的员工甚至都把创业者视为是“企业的核心竞争力”。但也正因为这样一种崇拜，使得学步期企业的很多功能都集中在老板一个人身上。事无巨细都由企业家负责，大事小事都由企业家决定。中高层管理者自然也就形成一种被动的思维方式，“老板说了我就办，老板不说我不办”。另一方面也可能是由于创业者不甘心授权，或者说他还没有真正学会授权。
授权是一个非常痛苦的过程，爱迪思这样描述创业者所面临的矛盾与痛苦：“他想授权，又担心失去控制。他所谓的授权，其实在内心深处是‘只准你们做那种我自己会做的决定’。但下面的人肯定很难领会他的深刻用心，同时由于在学步期企业里还没有相应的控制制度加以配合，授权的结果往往是分权，也就是大家自作主张、各行其是。而当创业者觉得下属们的判断、价值、需要和偏好没有体现他的判断、价值、需要和偏好时，就会觉得受到了威胁。由于创业者在婴儿期是不需要授权的，所以现在由独断的集权向分权的突跃式跨进，会让他胆颤心惊，不得不把权力又想重新收回来。所以，他一直是在到底是集权还是授权的痛苦中摇摆。”
正是因为从企业家那里开始就没有明确的授权，所以学步期的企业就会表现出一种典型的权责不明的状况：领导与领导之间、上级与下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间，各自有什么样的权利和责任，均无明确界定。这样自然带来很多不正常的问题，比如领导之间职责划分不清，工作交叉，容易造成多头管理、工作混乱，亦使下级无所适从；比如部门职能和岗位职责不清、边界不明，则使该负的责任负不起来，更容易造成部门之间和岗位之间的扯皮，影响相互之间的协作和配合，也会使员工觉得“对自己的工作很难有个完整的规划，今天做这个、明天做那个，我自己都觉得很累”；又如上级和下级之间权限划分不清，高层领导经常越级指挥，就会给中层干部的管理带来很大不便，就会出现“有的事情，高层已经答应了，中层却不知道，搞得非常被动”。
面对着这么多的问题，学步期的企业家终于感觉到靠过去的人治是不行了，企业必须走上靠制度管理的轨道，必须用制度来明确大家的权利和义务，必须用制度来激励和约束员工。为此，企业开始组织编写各种各样的制度。可一旦写起来，才发现决非自己想象的那么简单。首先，要对制度进行系统化设计就是一个非常困难的事情。有位经理就很有感触地给我讲：“自己也能写出一些制度，但怎么把他串起来就很困惑”。所以，企业最后的结果往往还是“碰到什么问题，就再去相应补充一个制度；或者老板让写个什么制度，就加个什么制度。”最终，企业看上去有很多制度，但有的制度可能脱离实际，无法落实；有的制度和制度之间相互打架，最终也无法执行。已有的一些好制度，却又没有部门去认真监督，没有人员去追踪执行情况，事实上形同虚设。最重要的是，企业里的中高层领导其实并没有形成遵守制度的意识，最终好多制度建立起来了，但破坏制度的首先是领导个人。
于是，企业家反思，认为问题的关键是以前的管理人员素质太低，适应不了企业现在的管理要求。于是，决定从外面聘请一些职业经理人来帮助企业加强管理。但这里又会有太多的问题：如果你没有建立一套适当的薪酬体系，你怎么吸引那些外面来的管理人员，又怎么能保证留住这些管理人员？如果你仍然还是大权独揽，对这些新来的管理人员缺乏明确的授权，或者还是随时去干预他的工作，他们又怎么可能发挥作用？我们经常发现企业花高价请来的职业经理人或者博士硕士就是这样最终成为了一个个花瓶。
其实，成为花瓶对这些人或者对企业来说还算是比较好的选择。因为他们如果想发挥作用，想推行一些所谓的制度以证明自己，那麻烦就来了。用爱迪思的话说：“在整个学步期阶段都享受着放纵主义的孩子，不会在他们企图独立的时候给这些规矩以好脸色看的。”企业的老人们很容易对新人看不顺眼。特别地，如果你的工资再比他高，或者权力再比他大，甚至如果你夺走的是他的权力或者触及了他的利益，那两者之间的矛盾就会更加突出。
矛盾最终往往是以新人的出局而结束。爱迪思对此做出过如下精辟描述：“但是在大多数企业，最大的问题之源还是当初聘请这位经理的创业者。比如，新来的职业经理可能会被要求去制定预算，可是创业者改变主意的速度可比职业经理人改变预算的速度要快很多了。创业者往往就是第一个违背新来的管理者新建立的那些政策秩序的人。而公司的老人们看着这场‘好戏’。只要创业者第一个破了规矩，有了先例，他们就会认为可以把职业经理人看成是不堪一击的跛脚鸭，这样所有的规矩都可以违反。“
这样的矛盾在学步期的企业不断上演，这样的问题在学步期的企业家脑海里整天徘徊。面对这样的问题，企业家越想越烦，想得头痛。想到最后，认为根子是在自己这里，是自己不懂管理。既然如此，那干脆别管了！笔者碰到过很多学步期的企业家，都希望退出总裁的位置，想从外面请个人来帮自己负责全面的管理，并表示要给他充分的权力。但这样一来，企业家会发现自己面临一个更为严重的问题，那就是如果这个新总裁夺走他的公司，或者滥用给他的权力怎么办？这个时候用专业术语来讲，显然是需要建立一套完善的“法人治理结构”，以明确股东、董事会、经理层之间的权、责、利，以保证公司还能在这位企业家的掌控之下，而这位新总裁的权力也能得到有效的制约。这个问题显然更为复杂，企业家更加没有任何经验。但它又必须想清楚，否则就不是头痛，可能会心痛了。
这个时候的企业家显然已经被搞得焦头烂额了，他们终于相信管理不是这么简单，而那些管理的问题再不解决自己将寝食难安。他们认为自己急需要在管理知识上充电，于是开始买很多的管理书籍，甚至开始去读emba——他们并不是想去学怎么经营，其实就是想去学怎么管理。可惜，用冯仑的话说：“满街都是管理学书籍，满街都是破产的企业”；同样，“满眼都是印着emba名片的企业家，满眼都是管得一塌糊涂的企业”。因为毕竟理论和现实还是有差距的；企业家在看书或者读书的过程中，慢慢就会发现书本里的很多东西在自己的企业里都用不上。但看书毕竟可以让他们开阔视野，在看书的过程中他们也逐渐知道了管理咨询是怎么一回事，他们终于决定要寻找管理咨询公司的帮助。这个时候，中国管理咨询业的机会就来了，因为这就是现实的需求。
（本文作者：王瑶）
事业单位工资改革的四大难题
事业单位的改革是我国经济体制改革中一个重要问题，一直广受关注。最近，人事部、财政部、民政部和劳动保障部四部联合首次全面系统解读收入分配改革，130万个事业单位工资改革拉开序幕，要求与公务员工资制度脱钩，建立岗位绩效工资制度，再次成为社会广泛关注的焦点。事业单位改革一直以来，就是国内专门从事管理变革研究的友泰咨询公司的核心研究课题，针对事业单位的人力资源变革咨询实践和研究，友泰咨询总结认为，当前，我国事业单位的工资改革主要存在四大技术难点问题。
四大技术难题主要是组织模式设计问题、竞聘上岗问题、专业技术的价值评价与工资体现、专业技术人员的职业生涯规划。
第一、组织模式设计
事业单位中勘察、设计、技术、研究类院、所、中心比较多，有的已经改制成为公司或按照公司化运作了，比如四川通信科研规划设计有限责任公司，前身是原来的四川通信科研规划设计研究院。
这些单位的业务基本上是项目型的，其组织结构，除常规的职能管理部门外，一般设有专业处/科/室，按照专业技术或工种类别设置，同时根据新签合同项目，组建项目团队，开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运作项目或开始生产。当项目大，周期长或者异地施工的，项目部自身有的还要建立二级职能管理平台。在市场开拓与销售方面也由于独特的运作模式容易产生内部协调衔接问题，比如市场工作与销售工作的分工与配合困难，之间的交叉关联的业务流程、业务权限和分配机制都是比 较棘手的问题；比如存在地方分支机构的事业单位还存在销售本部和分公司之间的关联交易或者内部核算问题，关联交易中本部和分公司间的利益分配标准不明确，内部价格定义不合理等。
所以，在这类事业单位工资改革时，组织模式设计与变革恐怕也是需要考虑的，因为组织运作模式会直接影响到绩效考核、奖金分配制度建立。
友泰实践表明，项目型事业单位常用的矩阵式组织模式，在实践应用中要根据战略、组织和人事现状考虑变通，不宜简单地套用标准的矩阵式组织模式，毕竟现实的组织模式、权限设置与考核分配单元短期内无法改变。比如：有的单位设计部门也可以参与销售的竞标工作，也有市场奖励，这样就和市场部门发生了冲突，如果要完全改变，难度非常大，所以需要在工资改革中兼顾现实的组织模式，不能仅仅考虑政府文件要求的工资结构，要根据个性问题因地制宜。关于项目部门的奖励与核算，因为组织模式不同，有的是强矩阵，有的是弱矩阵，职能部门和项目部门的组织、流程和权限分割差异较大，有的事业单位的项目部拥有采购权限，甚至是大的项目总包方式，而有的没有采购权限，采购权统一在本部的采购中心或物资部。所以，项目单元的考核模式、本部与项目部之间的纵向业务权限和人力资源权限问题会直接影响到工资和奖金分配办法。
总之，建立和完善一套符合自身个性和事业单位行业特点的组织运作模式对工资改革方案的良好运行意义重大。
第二、竞聘上岗
多年以来，多数事业单位按照政府机关的组织模式运作，在人事管理上也保留着深深的计划经济时代痕迹。要切实实现工资制度改革，用人制度改革是必须要破解的难题，而友泰咨询在实践中发现，竞聘上岗是事业单位用人制度改革的非常有效的改革技术。
通过全面实行竞聘上岗和聘用制度，转换事业单位的用人机制，破除干部身份终身制，实现事业单位的人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向单位用人转变。这些大原则是清晰的，前途是光明的，但是道路却是曲折的，历次事业单位的改革推进中，用工制度改革都是一道难以逾越的墙。友泰咨询以解决事业单位的现实困惑为根本，研究总结出基于中国文化的系列改革技术，其中包括现实价值巨大的竞聘上岗技术、定岗定编、人才测评、文化变革和聚类分析法等实用技术手段，并在诸多事业单位改革中成功运用。
在某国家级的信息技术中心改革过程中，由于该单位还具有企业性质和部分政府机关性质，所以，多种身份的人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清，自身在屡屡推进工资改革中，每次都难以见效，结果都是领导尴尬，员工抱怨。后来，中心聘请了权威的外资咨询公司设计了新方案，新的方案在理论上逻辑上看起来都非常完美，但是薪酬改革还是推行不下去，因为方案实施的许多假设前提是不存在的。最后，友泰认为必须放弃那些看似科学和逻辑的理论套路，只有依靠对现实的把握来创新思路，采用“领导满意，员工接受”为准则的实用技术。首先，在全体员工的沟通、说服上下工夫；其次是重新完成定岗定编；再次，我们采用“全体起立，局部坐下”的竞聘上岗为核心的组织变革系列技术，其中，当时考虑到员工多次变革疲劳后的心理状态，还有国企员工常有的“强求标准心理”，他们总是质疑“凭什么他上，我比他差什么？”，后来项目组引进了人才测评技术，通过变革的系列程序、技术来打消员工的心理顾虑。最后顺利完成了工资变革的实施推行，也有力地推动了文化变革。
所以，实践表明，要切实启动工资变革，前期的观念导入，逐步渗透最佳实践企业的管理理念，是十分重要的基础。通过竞聘上岗可以大大有力地推进事业单位工资制度改革，为板结的机关文化注入新鲜活力，否则，如果编制和人事制度不改革，工资制度改革碰到的阻力会更大，工资改革会成为“冤大头”。
第三、专业技术的价值评价与薪酬分配
研究院所类事业单位的工资改革，一般会碰到的问题包括三个：工资总额的控制是否可以以及如何突破；专业技术的价值如何评价；专业技术人员负责不同的工作的薪酬确立。
一般的理论认为，薪酬分配的依据主要包括岗位价值、技术能力和业绩，其实这只是基本的内部结构分配依据。因为中国现阶段，许多国有单位的工资总量，是上级国资委根据工资总额同经济效益挂钩的管理办法规定的，况且许多事业单位还靠财政拨经费过日子，这些因素在设计薪酬办法时，都是难以逾越的约束条件。当然，很多事业单位已经通过聘请外部咨询机构设计方案并说服上级机关批准，从而实现在工资与效益挂钩的约束基础上，确保薪酬可以更好地调动员工积极性。
专业技术的价值如何评价，包括人员的技术水平如职称、行业或岗位的任职资格证书含金量如何衡量，如何在工资等级上给予确认等。这是研究院所普遍面临的技术难题。
长期以来，我国事业单位实行的分配制度具有强烈平均主义色彩，基本上是按照级差很小的等级工资制执行，而忽略了职工之间工作的价值与贡献大小的差异，即使有一部分奖金，也基本上是平均分配，造成干与不干一个样，干多干少、干好干坏一个样。同时，还有诸如高管激励措施不够，骨干人员薪酬外部不公，对二次分配缺乏监督，导致要么“大锅饭”，要么黑箱操作等问题。这种分配制度不利于真正体现多劳多得，不利于体现知识、技术的价值，尤其挫伤了专业技术骨干的积极性。
在咨询实践中，友泰总结认为，这类专业技术人员的薪酬设计在一般的薪酬方案设计程序基础上，可以补充操作如下五个环节：
一、技术职业系列的跑道设计，考虑战略和文化的因素，确立职类职种的划分标准，重点设计出技术研发职类包含的职种，比如研究开发、测试、应用实施/生产技术、售后维护等专业系列的跑道，确定跑道数量和台阶级别以及在公司各部门的分布；
二、任职资格标准的开发，依托技术委员会组建或新建公司内部专家小组，来集中力量专门开发各 专业职种、各级别的任职资格标准，包括各级员工职业技术标准，如级别角色定义、知识标准、技能标准和经验标准，有时包括重点行为规范和行为标准；
三、个人任职等级评价与确立，一般地，根据前面确立的标准，采用不同的方式评价每个技术人员的任职等级，也有专家建议，按照参照岗位价值评价，进行职种价值评价。实践中技术等级认证是一个专业性、技术性要求非常高的环节，在目前我国的技术职业等级标准还没有系统建立、各单位的任职资格标准差异巨大、测试问卷结构系统可能存在适用性问题、本地化数据库和常模还没有建立等问题对该工作的限制约束明显，许多单位都尽量采用一些工具简单、易操作、成本低的测评方式，包括：书面考试、答辩面试、多纬度评价、人才测评问卷、情景模拟测试、技术比赛等，这些方法在咨询实践中效果还不错，实用性强。比起那些看似科学但复杂的评价方法，操作的简便性更加受到客户的青睐，毕竟，技术人员的价值评价和技术评价，一味依靠“做标准化数学题”确实存在问题，“语文题”在定性方面的价值也是不错的。比如，我们在某设计院评价工程师级别时，在按照评价标准进行标准化作业评价之前，预先确立各个级别工程师在各大板块的基本比例结构，如，资深的不超过2名，高级的不超过20%等，当然，有的部门技术人员水平普遍偏高/偏低，等级分布前就要做些合理考虑。
需要注意的是，这些环节操作仅仅对于专业技术类比较强的人员/企业适用，那些一般基于职位管理，注重“官本位”的单位和人员，建议不要采用此法。
四、个人套入和薪酬测算，根据个人的技术等级和相应的薪酬级别，结合前面设计的薪酬结构，完成个人具体的薪酬数据测算，包括模拟不同的单位整体业绩、部门业绩和个人考核结果，来测算个人实际工资数据，同时看全体员工与改革前相比，升降变化的人员比例，估测工资总额是否突破，估测员工的心理接受程度和可能的调整方向。
五、动态调整的标准和程序设计，如果说第三步是解决技术人员历史既有的技术价值、技能、能力，那么，本环节主要解决未来的动态调整和变化依据。一般地认为，业绩考核的结果作为影响薪酬等级调整的主要因素，但实际上，我们需要区别对待不同人员，对于技术专业人员，我们建议定期进行技 术等级评审，比如半年一次；对于职能管理人员，我们在实践中创立设计的“薪酬累加器”是一种不错的探索，即在影响岗位工资动态调整的因素中选择几种刚性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在业绩考核结果之外，还包括重大奖惩、后续学历、新增职称和工龄等不易产生异议的刚性因素。实践中有两种操作办法，一种是分别给予一定的工资金额，作为附加工资，单独核算；一种是给所有的刚性薪酬因素赋予分值，等分值累计到一定程度，薪酬等级自动调整。这种方法对于解决那些设计研究院/所的晋级单通道、一岗一薪多年不变的顽疾，非常有效。
第三个问题是，尽管都是专业技术人员，但是他们在从事不同的工作时，薪酬结构和水平都应当是差异化的。一般有4种情形：
参与研究开发型项目：一般指那些参与不直接创收的基础研究、开发的技术人员，他们的固定工资部分可以参考前面设计的薪酬，但是其核心的收入一般来自项目奖金，其薪酬结构和水平都要和项目组织模式、考核模式密切挂钩，项目的进度、成本、质量指标的完成情况都将直接影响到他们的奖金。
参与设计施工型项目：一般指那些参与直接创收、服务于客户的技术人员，他们的职责主要是负责完成项目合同要求的任务，他们的固定工资部分可以参考前面评定的薪酬等级，其核心的收入主要来自项目奖金，项目奖金与薪酬结构、项目组织模式、考核模式密切挂钩，影响项目奖金的因素，或者说考核指标，一般包括项目的净利润、回款、进度、质量、客户评价、技术创新等指标。
从事市场与销售支持工作：在有些事业单位，技术人员不上项目期间与在项目期间的收入结构和水平是完全不同的，不上项目期间又包含两种情形，一种是参与市场与销售工作，比如参与市场推广的技术会议、论坛、展览会等，还有的许多单位的技术人员可以或者必须参与项目竞标工作，从事技术支持和标书准备等工作，从事这些工作期间，技术人员固定工资可以参照技术等级决定的技能工资，或许还有少量奖金。对于参与项目竞标的人员，有时候给予少许提成奖励。当然，如果销售或项目竞标中技术含量非常高，销售业务部门与技术部门工作要求高度协同、共同参与，那么，奖金分配办法又要另行制定了。
从事知识管理性工作：不上项目期间的另外一种情形，一般是参与完成一些技术资料的整理汇编、项目成果申报、竣工结算、学术研讨、发表文章、学术刊物编辑等知识管理相关的行政支持性工作，从事这些工作期间，技术人员固定工资可以参照技术等级决定的技能工资，奖金或许很少甚至没有。
比如，我们在为设计院进行人力资源咨询时，将其技术职系人员序列设计为总工、主任工、项目负责人、项目主持人、专业负责人和设计师，其中技术职系人员可分为项目人员与非项目人员。技能工资 是依据工程项目的业绩、职称和学历等确定的工资单元，在一定时期内基本是一个固定因素，技能工资的基数是根据该员工在技术职系等级表中的位置来决定，该基数是随着员工的技能水平变化而浮动的，技能工资是按月随基本工资一起发放。只要员工参与工程设计项目时间达20天，技能工资就全额发放； 若该员工在当月没有参与项目，则只发放技能工资的1/3；参与项目不足20天的，则按比例折算其技能工资的发放金额。
第四、 技术人员的职业生涯
与第三个问题高度关联的是技术人员的职业生涯规划。目前我国传统的事业单位对于技术人员的技术和能力在薪酬上的回报，虽然操作有些简单化，但是还是考虑的比较周全的。但是对于如何鼓励技术人员鼓励专精所长，持续追求技术的精深和专业的研究，在职业生涯的发展和人才开发方面，的确还基本上处于空白状态，有大量的基础管理工作需要补课。
职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与院发展的战略目标相一致。
职业生涯规划系统设计一般包括四个子系统：职业发展通道子系统、组织与运营子系统、员工开发子系统、关联应用子系统。其中重点是发展通道子系统，包括技术职系的跑道设计、各类别跑道的等级划分和和任职资格标准开发与设计、职业化认证制度、技术系列人员素质模型的标准要求。其次是员工开发子系统，主要通过职业辅导师计划、培训、绩效管理、工作轮岗实践以及开发性人际关系建立、管理人员接替计划等机制保障他们的技术成长和可持续发展。组织和运营子系统主要是解决职业生涯规划的组织管理和运作制度、流程和规范。关联应用子系统主要界定职业生涯规划和管理相关的全部其他工 作模块之间的互相要求、彼此衔接的接口关系，解决职业生涯与培训体系规划、工资调级、福利保障、职系跑道的升迁转换变化、企业文化建设、干部选拔/任免/淘汰、技术研究开发战略、重大业务流程等密切相关的应用系统如何配合、接口在哪里、建立的先后顺序等。职业生涯规划目的在于鼓励科研技术人员凭技术吃饭，靠经营能力与专业技术生存，而不是依靠经营职位而生存。尽管，目前我们在咨询实践中感觉到“专家不带长，放屁不带响”，整个社会还需要大力营造“靠技术吃饭光荣”的氛围，毕竟，在中国传统的“官本位思想”积习很深的环境下，要切实转变员工“只有升官才能发财”的思想，难度非常大。技术型事业单位尤其要注意在组织、人事任免、权限分配、薪酬、考核和培训等多个方面切实为技 术人员的研究开发和职业生涯规划做好基础管理工作。比如演出剧团和文艺体育单位如何吸引、鼓励、 支持年轻人在专业技术实力上不断提升，延长职业青春期显得非常重要。学校构建职业生涯，对于支持鼓励教师潜心于学术研究，对于现阶段高校学风浮躁的转变也有必要。
在今年全国科学技术大会上，国家提出坚持走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家，要努力建立健全科学技术人才的选拔机制，为科研开发人才做好服务等形势下，专业技术人员的职业生涯规划显得尤为突出。全社会，尤其是研究院所等事业单位，更加需要关注科研开发人才、知识分子的研究环境和成材环境，要关心并尊重技术创新，给予他们宽容的学术环境。至少，要避免36岁博士后茅广军跳楼自杀那样的悲剧再次发生。
最后还需要说明的是，事业单位的工资改革不仅仅只有以上四个技术问题，其实，事业单位改革的政策问题是影响工资改革的根本关键，比如产权体制改革和员工身份转换等配套性政策至关重要。
