超强成就动机的老板反思
作者：友泰（北京）管理咨询有限公司
涂方根 王凯 胡全奎
最近，友泰咨询顺利做完了几个民营企业的咨询项目，接触到了一类性格特征非常鲜明的老板，他们是具备“超强的成就动机”的人。他们从艰苦的环境中成长，从辛苦打工到自己艰苦创业，发展到今天，他们个人却面临到一系列困惑。我们仅以其中一个创业老板为例，来探究一下他们的共性特点和成长与管理的规律，看看他们自身如何完成自我超越，经理人又如何与他们打交道。
该公司属于知识密集型高科技企业，创始人王总在访谈中告诉我们，最近三年来，自己都在面临一个困惑，对于自己超强的成就动机给工作和和生活带来的影响，在思考这种成就动机的正面的和负面效应，应该如何平衡？
多年以前，他离开老家出来闯荡之前，做过一个性格测试，测评结果显示，自己在自我激励方面非常强烈，而自己和一些朋友也是如此认为；还有一个，追求成功的自我成就动机十分鲜明。一直以来，他把这些当作求学工作和做事的法宝，并且不断强化，自我认同。
王总来上海发展的这些年所走过的路，从研究生的学习和适应社会，从外资软件公司到内资软件公司，从一般技术员到公司高层，从打工到组队创业。自己总结，在同行中算是做的非常不错的了，有运气，也有比别人更加努力的成份，还有很重要的就是，自我激励和超强的成就动机。其实每一次变化和跳跃，这些看似三级跳的变化，都隐含了相当大的风险，但是由于自我对成就动机的追求，不断调整适应环境的把握能力，驱使他敢于去做一些冒险，尽管这些冒险和那些身无分文创业的江浙老板所担的风险相比，还是“没有风险的风险”。可是，他认为，我们这些所谓知识型人才、专业人员，能这么做，胆子和魄力也是可以的，他自我评价还是敢闯敢做的。
在这个过程中，他自己逐渐发现，在这个社会大环境下，完全依靠自己的能力、技术吃饭和维持基本的生存，问题是不大了，但是要谋求更大的发展，还有要不断超越自己，带领团队前进，自己遇到的人际沟通挑战已经越来越大，有时候感觉迷茫，甚至力不从心。
问题到底在哪里呢？
按照友泰咨询“管理一定要落地”的咨询方法，咨询团队从他的童年和家庭开始研究。王总个人的家庭背景也许与此有些关联，由于他们家是从农村的艰苦环境中走出来的，那种环境迫使他们要有强烈的求生欲望，随时随地，他和兄弟姐姐们都能深刻地体会到，生活的艰辛和不易。尽管在家里排行老五，与哥哥姐姐相比，吃的苦受的累，少了很多，但是在那种社会背景下，家庭生活中的那些苦难，父母受到的各种非难，还有来自经济的压力，在他的内心深处，感触也是很深的。王总说，至今都无法忘记那些催人泪下的场景和镜头。在那样的环境下，生活的压力迫使全家人，完全集中精力在求生和挣钱上了，父母同时要养活一家9口人。
所以，他的家里产生了一种文化：关心工作，关心事，远远多于关心人，关心心情和亲情。这其实是很多农村家庭的共同特点，用管理学的话说是：工作导向太强，关系导向太弱。
在他们家人的口头语言和表面行动上，你看不到亲密浓情，在正常时候，大家之间看不到太多亲情的痕迹，兄弟姐妹之间都是直接叫名字，很少有非常体贴、悉心呵护、无比关爱的举动，那是一种“隐藏的亲情”。
但千万要注意，绝对不是说没有亲情，而是一种复杂的，绝对可靠的，足以让人感动的情、亲、爱，只有关键时刻才会显现出来，尤其是在面对困难需要团结的时候，全家人都能够互相体谅共同奋斗，顾全大局，姐姐姐夫对家里的支持关心，大哥给他读书的支持，大姐在病危中一家人的协同抗战，兄弟几个常年在外地，姐姐姐夫们对父母和弟弟妹妹们的无私关照，还有许多许多。这种亲情血浓于水，无法化开的，默默地显示在无言的行动中和内心深处，这是家庭文化，看不见摸不着，但感受得很强烈。
我们无法判断，这种家庭文化对王总和他的公司产生的影响有多大，但是客观上存在确是不争的事实。当然，正面作用还是居多，这种文化驱使他不断努力艰苦奋斗，而且比别人更加快速吃苦，转型，让自己升级换代，适应环境。
但是，负面作用也是存在。特别是这几年公司做出一点业绩和规模后，王总在人际关系和沟通中，越来越强烈地感觉到了自己的这种缺陷。对此，我们项目组对他的自我反省和不回避问题，积极主动解决问题的态度表示敬重，对于他的自我超越精神，我们感到由衷的钦佩。我们相信有这样气度的企业家，将来的事业做出辉煌业绩，应该不是天方夜谈。
一，王总在语言上很少赞美别人，肯定别人，认可别人，即使心理非常认可，加上多年做研发和测试的职业习惯，变的更加对人苛刻，挑毛病，甚至吹毛求疵，到家庭、朋友、同事、下属员工的交往中，看的越来越明显了，无处不在，这些东西已经深刻在影响他的行为和心情。
那种“吝啬赞美”的环境，在那样的家庭可以，但是在他的新公司，自己的这种风格却受到了挑战。在公司员工和同事之间，王总的认同和肯定，如果不说出来，别人怎么会明白呢？公司甚至出现过这样一个笑话，一个优秀员工要离职，他说我感觉公司不认可我，肯定是做的不好，结果王总一听哭笑不得，他说，我很欣赏他的，他的工作确实很漂亮的，怎么会觉得我们不满意呢？原因就在于人家从来没有听到过王总的一句表扬。
二，强烈的危机意识和超强的成就动机，导致自己过得很累，很辛苦，每天玩命工作，很少休息，他说，其实我经常担心未来，担心“一夜回到解放前”的生活，所以不断地催促自己工作，也要求别人这样工作，结果弄的大家都不开心。过度的危机意识，过度的担心，就变成杞人忧天了。用他的话说：我很自信，但是不敢乐观！
有时候，自己和公司已经做的不错了，本来应该给自己和团队一点鼓励和表扬，但是往往他只能看到可以做得更加完美的一点点小毛病，而要求大家做的更好。他慢慢地意识到，忽略了给员工表扬，不能肯定员工，不能有效地激励员工，调动他们的积极性。光靠自己一个人，要干出点什么大成绩，恐怕很难。其实，有时候工作的演变有其特定的规律，没有必要杞人忧天，过多担心，对自己对别人都是无谓增加的负担。
很多农村打拼出来的人，在孩提时代经历过艰苦生活，或者像他一样的创业老板，他们在创业初级阶段，经历了许许多多非常人难以想象的苦难，折磨，化解了无数的来自各个方面的挑战。
在成功地走出来农村，也成功做出了一个规模不错的公司，这时候，身上留下有些或好或坏的痕迹看起来是难免，这种痕迹还是很深的。他们曾经穷过苦过，现在好点了，也还是不敢丝毫松懈懈怠，一直都对自己要求很高，有时，推己及人，也要求员工如此，这是完全可以理解的。但员工可不一定会接受。这个度如何把握，如何平衡，确实有点难。
三，这种性格的形成，除了家庭背景的影响之外，很大程度上也是他自己追求成功的性格特质所决定的。
记得哈佛商业评论有篇文章，大概叫“扼住成就动机的欲望”，说的是，那些成功的创业老板或企业家，在他们的职业习惯中形成了过度追求自我成就的欲望，以至于在工作中处处好表现自我，工作过于追求效率和业绩，忽略了关心人，关心人的心情和感受，对员工的责骂多，表扬少，而这样的结果是，自己过于追求完美，眼里容不得一点沙子、瑕疵。稍微遇到一点不顺心不完美的事情，就变得情绪不稳定，心情受影响，生活上和工作中，不开心的时候很多，情绪化突出。
看到这篇文章，友泰咨询项目组感触很深，对照王总的特点，何其相似。然后，我们又给他做了一个新的测试，结论是他接近于“独立完美主义者”，和当年他在老家时候测试的结果大体上相近，这么多年还是没有太大变化。加上，最近几年他自己在工作和生活中的体会，自己逐渐深刻感受到，如果自己不能在这些方面改进，而且是很大的，甚至是颠覆性的改变，公司的发展和个人的成长都会受到制约，要想做出什么出色业绩来，恐怕是不现实的。
然而，按照成功学大师卡耐基和拿破仑希尔的观点，要追求成功，需要自己的信念不断坚强。而创业阶段，需要创始人果敢坚毅，甚至独断专行。但是，他们在现实中又面临着多种矛盾，需要寻找到调整自己行为方式的恰当方法，外界也希望他们不断自我超越，希望可以融合出来一种新的管理风格，这些也是王总在后来需要不断摸索的。
近日，看到皇明太阳能公司老总黄鸣的博客文章：咱自个儿得成全自个儿。其中谈到两个观点，一是，要学会自我激励，外界的认同固然重要，但内力还要靠自己。
第二个观点，是要学会区两种境界的自我激励：一种是孤立的完美的与世隔绝的自我激励；一种是顺应社会大趋势潮流的自我激励。前者代表是巴顿将军，后者以丘吉尔、罗斯福为代表，还有巴顿的上司麦克阿瑟。
其中对巴顿的点评，按照本人以前的观点来说，一定会坚决否认坚决反对的。因为，笔者曾经是巴顿的忠实“粉丝”，在大学里曾经专门请客，让同学们去看电影“巴顿将军”；多年后考研时，把巴顿的演讲打印出来，放到桌面上，时时激励自己；多年后，为企业培训营销人员，我经常专门以巴顿的演讲为例，来激励销售人员奋勇向前。
但是，事过境迁，尤其是和这位王总密切接触之后，对于黄鸣的观点，我居然完全赞同。巴顿确实是个“生死都为战争的将军”，他和战士们，在他的强烈斗志和追求成功、胜利的动机激励下，不少人患上“战斗忧虑症”，身心都被备受煎熬。
有时候，许多管理者，特别是创业者，都存在类似的问题，不合时宜地强制地要求所有人都按照自己的意志行动和思考，如果不能立即实现，就会变得暴躁无比，自己和团队都焦虑万分。
这种情况，在另外一个客户的董事长肖总身上，看到的情况，恐怕比这还要更加严重，他和管理团队去年患的就是这种“成功焦虑症”，他们不惜代价地追求快速增长和超常规的业绩，导致很多人不堪高压，精神失常，失眠，甚至家庭破裂，公司文化有崩溃的危险。
回到前面谈到的自我激励，做个总结，自我激励可以分为三种：“独立完美的自我激励”、“顺应时代的自我激励”、“团队和谐的自我激励”。
“独立完美的自我激励”：就是巴顿、王总和肖总为代表，他们过度追求个人成就感，过分强调快速成长和效率，关注工作多过关心人，容易患上“成功焦虑症”。弄不好会产生巨大的破坏力，需要十分谨慎，尤其要防止专制权威的这种自我激励的过度扩散，蔓延，危害整个团队氛围。
“顺应时代的自我激励”：这是从社会层面大环境说的，许多政治人物和关键知名人士在大事件，大危难上，可以顾全大局顺应时代发展潮流，不断激励自我，而不是逆流而动，与时代与社会为敌而战，即使阶段性被人看成“孤单英雄”，也敢做敢为，最终为历史做出贡献。
“团队和谐的自我激励”：这是一种融合“独立完美的自我激励”基础上的新境界，在追求成功的力度上不是简单地做“偏执狂”，要把握好度，要注重团队的力量，保持团队和谐基础上，努力实现自我激励和团队激励，适当减轻成就动机，增强亲和动机。最终，达成个人成就和团队成就的共同实现。
其实很多经理人和创业者需要的就是第三种自我激励。
友泰咨询认为，“团队和谐的自我激励”需要体现三个方面的指标：
1， 注重团队氛围的营造，而不是简单的个人英雄主义，独裁地发号施令，而是有些沟通，有些商量地发挥团队力量，强调团队和集体力量，这种自我激励、自我驱动的力量可以无坚不摧，战无不胜。
2， 关注人文和员工心理，在强调业绩指标和高压力同时，要适当考虑员工的心理感受，做些人文关怀的事情，安慰他们容易受伤的心，高压下员工容易疲劳，他们的精神状态需要不断补充营养予以保养。如员工帮助计划eap的实施，适当调休放假，邀请亲友参加公司活动等，都是有益的尝试。
3， 在团队迷失方向的时候，能够依靠良好的团队基础，发挥独立完美的自我激励，自我驱动，带领团队走出低谷，奋勇前进。这时，巴顿的那种“独立完美的自我激励”价值还是巨大的。
（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-58693436）
保险集团管控模式比较研究
作者：赵民杰
友泰（北京）管理咨询有限公司专家合伙人
中国人寿保险集团公司战略规划部博士后
[摘 要]：随着中国保险市场的快速发展和保险金融政策的变化，一些保险企业成立了以保险业为主业的保险金融集团。国内外的企业实践和相关研究表明，企业集团内部合理有效的管理控制体制是其成功运作的基础和重要保证。国家监管部门如保监会也要求各保险金融集团建立合理的集团管控体制。目前保险集团可以采用操作控制型、战略控制型和财务控制型等三种基本管控模式，保险集团在选择适合自己的管控模式的时候，需要综合考虑政府政策、管理哲学、竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、法律规定、发展阶段等因素，以最终选择适合自己特点的集团管控模式。
[关键词]：保险集团，管控模式
一、引言
随着中国保险市场的快速发展和保险金融政策的变化，保险企业从分业经营转向混业经营已成为当前大型保险企业的发展趋势，一些保险企业成立了以保险业为主业的保险金融集团，如中国人寿集团、中国人保集团、平安集团、中国再保集团等。企业实践和国内外的研究表明，企业集团内部合理有效的管理控制体制是其成功运作的基础和重要保证。在企业集团中，子公司在法律上具有与母公司平等的地位，具有相对独立性，母公司在很多问题上不能直接插手子公司的业务；但母公司也需要子公司按照集团母公司的要求从事经营活动，因此需要对子公司采取适当的方法对其进行控制，否则就可能造成失控的现象。国内外许多的成败经验值得我们深思和研究，如韩国大宇集团破产、德隆集团的突然倒塌、中航油集团新加坡公司的濒临破产、西安达尔曼集团的死亡等都与企业集团的管控不力有关。国家有关监管机构如保监会、银监会、证监会等也要求各相关保险金融集团建立合理的集团管控体制。 因此，如何构建合理有效的保险金融集团管控体制成为当前一项重要而紧迫的任务。
二、三种典型的保险集团管控模式特征和适用条件比较
通过深入分析相关研究文献，并根据目前我国保险集团的实践探索，友泰咨询认为按照集团母子公司的集分权程度不同，可以把保险集团管控模式划分为“操作控制型”、 “战略控制型”和“财务控制型”等三种基本管控模式。
1、操作控制型模式。操作控制型，也叫经营控制型，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子通到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。
这种模式主要表现为以下几个基本特征：（1）倾向于集权。集团母公司追求整个集团的经营行为的统一和整体协调成长，要求下属企业完全服从集团母公司统一管理，并且保持步调一致。（2）母子公司联系纽带除了资本、战略、管理等外，还有技术、渠道、品牌资源等。（3）直接目标。追求母子公司产品和市场的发展，集团经营资源的共享，经营业绩最优化等。（4）战略管理的全过程性。集团母公司负责母子公司战略管理的全过程，从战略规划制定到实施几乎什么都管。（5）职能管理的全面性。总公司不但负责子公司的战略管理，而且还负责子公司的营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计、风险控制等业务活动和管理活动。（6）管理职能的深入性。为了保证战略实施和目标的完成，集团母公司对各子公司的各种职能管理非常深入，甚至介入子公司的日常经营运作活动。例如，集团母公司的人事管理部门不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属子公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免和考核等。ibm公司是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由集团母公司进行集权管理，计划由集团母公司制定、下属单位则负责保障实施。中国人寿保险股份公司、中国人民财产保险股份有限公司等采用的总分公司管理模式也类似于这种管控模式，集团母公司负责各个省级分公司的战略指导和审批、主要人事任命和考核、统一产品开发、统一营销政策、统一文化和品牌管理等。国内一些国企改制后，采用的母子公司一套班子、两块牌子管理模式也类似于这种管控模式。
友泰咨询认为，一般而言，采用这种管控模式要求具有以下几个基本条件：（1）股权高比例性。为了保证集团母公司的决策在下属企业能够得到贯彻执行，集团母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力控制；因此集团母公司从法律意义上需要能够绝对控股子公司，甚至全资控股子公司。（2）子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄。集团母公司要管理好子公司的业务活动，需要其真正懂子公司的业务；而如果子公司的业务类别差别很大，且业务范围比较广泛，那么集团母公司的管理能力客观上存在管理宽度问题，很难真正精通所有的业务，从而导致外行管理内行的不良局面。（3）集团母公司管理机构和人员的庞大性。为了保证集团母公司能够正确决策并能应付解决各种问题，需要人员保证，因此会导致集团母公司的人员和部门很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致集团母公司职能人员多达2000多人。直到杰克?韦尔奇任ceo后才转变为战略管理模式，大大减少了集团母公司职能人员。（4）集团母公司的业务管理高水平性。即使子公司的业务类别差别不大，但各个子公司都有自己个性化特点，因此集团母公司想要管理好各子公司，需要有高水平业务管理人员和管理能力等。
2、财务控制型模式。财务控制型是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
这种管控模式的基本特点是：（1）倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。（2）母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过资本市场出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持用子公司股票。因此，集团母公司的核心功能是财务管理和资本运作。由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。一般也不对子公司进行业务指导和协调，不追求集团整体的文化、品牌的统一管理。（3）直接目标。母公司投资子公司的直接目标是获得高质量的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。集团母公司尤其追求子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的主营业务。
这种管控模式的主要优点是：母子公司的产权关系明晰，分共明确；有利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性；管理工作相对比较简单等。同时，这种管控模式的主要不足主要体现为：公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。
友泰咨询认为，实施这种管控模式的基本条件是：集团母公司的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作；外部金融市场环境较好，企业能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等；各个子公司自我管理能力较强，公司治理比较规范；集团业务范围比较宽泛等，各子公司的业务相关性可以很小。
和记黄浦是典型的财务控制型企业集团。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。集团母公司主要负责资产运作，因此集团母公司的职能人员并不多，主要是财务管理人员。目前，ge公司集团母公司也采用这种管控模式。在国内，还没有一家保险集团母公司对其子公司采用财务控制模式，笔者认为主要原因是各种条件不成熟。
3、战略控制型模式。战略控制型管控模式是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作；下属各子公司负责制定具体业务战略规划和实施以及具体职能管理工作。集团母公司要求子公司的重大决策必须与集团母公司和其他利益相关部门达成一致。
这种模式主要表现为以下几个基本特征：（1）母子公司追求决策权力的平衡，母公司集中决策，子公司分散经营。为了实现整个集团的战略协同和资源共享，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动。虽然，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根据并符合母公司的战略规划和政策，其重大决策要征求母公司意见，并报母公司审批。（2）强调母公司业务和管理活动的指导。集团母公司不但对整个集团的重大事情进行统一决策，而且还对下属子公司的业务和管理活动进行指导。（3）母公司职能管理比较全面。集团母公司通常设有庞大而强有力的职能部门，包括战略规划、营销、工程、研发、法律、财务和人事等服务部门。集团母公司的核心功能主要是资产管理与资本运作、战略协调、班子建设、绩效考评等。母公司一般不从事具体的业务活动，通常从事资本运作活动和资产管理工作。母公司在区分战略业务单位的前提下，追求战略资源的优化配置，运用战略规划、业务指导与协调、财务控制、人事控制和服务、绩效考评等手段支配子公司的重大决策和经营活动，从而实现对控股子公司有效控制。在考评工作中，母公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但一般不考核子公司的职能部门。母公司工作的重点是进行综合平衡和业务协同，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。（4）集团经营目标是追求多元化产业的协同发展。整个集团有明确的产业选择，尤其是有清晰的主营业务，集团母公司追求投资业务的战略组合优化和协调发展，鼓励并积极采取措施促进内部各业务单位合作以产生协同效应。（5）重视长期目标。与短期财务目标相比，集团母公司更强调长期战略目标的实现。（6）既重视整体业绩，也重视子公司业绩。集团母公司要求各子公司把整个集团视为一个整体，而不是只看到各自自身的业务；因此其奖励和激励制度既重视子公司自身的业绩，也同样重视集团整体绩效和子公司为其所做的贡献。
这种模式的主要优点是：（1）母子公司决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，有利于子公司的专业化经营和激励；同时母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证了集团整体发展方向；（2）相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。这种管控模式的不足主要体现为：（1）战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾；（2）扁平化的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。
友泰咨询认为，一般而言，实施这种模式的基本条件是：（1）集团母公司战略规划能力较强，不但能够完成整个集团的战略规划，而且还需要能够对子公司的战略规划进行积极参与和有效的指导。（2）集团母公司管理人员的能力较强，能够有效地对下属公司进行战略协调和业务指导以及绩效考核。（3）母子公司管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行有效管理和控制。（4）集团业务范围比较窄，至少是核心业务范围比较窄，而且子公司业务相关性较强。这种模式也可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。国际上很多企业集团认为他们采用了或正在转向这种管控模式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3m、abb、爱默生、大都会、联合利华公司等。中国人保集团、中国人寿集团也正在转向并完善这种管控模式。由以上分析可见，操作控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略控制型则处于中间状态。操作控制型、战略控制型和财务控制型三种基本模式的具体区别见表1.1。
表1.1 操作控制型、战略控制型和财务控制型管控模式比较
项目 操作控制型 战略控制型 财务控制型
目标 集团整体效益最大化，各单位行动完全统一 业务战略协同，集团利润最大化 以子公司利益为主，重点关注短期财务目标
母公司职能定位 全部管理职能和具体业务职能。 负责集团战略管理和子公司战略指导、资本运作、财务控制、绩效考核、人事管理等；不从事具体业务。 负责集团战略制定，资本运作、财务绩效评价等；不从事具体业务。
母子公司战略管理职能分工 母公司是负责子公司的一切管理工作，母公司具有较全面的管理职能，从事具体业务 母公司负责集团总体战略，并指导子公司战略管理，要求子公司战略服从母公司战略 子公司完全独立负责各自的战略管理
母公司人员规模 很多 多 很少
集分权程度 高度集权 相对集权 高度分权
母公司管理能力 很高 高 很低
母公司对子公司管理的深入程度 很深 深 很低
管控手段 管理的一切手段，如战略、营销、财务、人事、业务、技术、文化、风险控制、品牌等。 战略、人事、财务、绩效等。 财务控制
公司文化一致性 完全一致 一致性高 分散
子公司的管理风格 完全被动 相对被动 很大主动
品牌形象一致性 完全一致 一致性高 分散
业务范围 单一产业 主业突出、范围较窄 业务范围非常分散，相关程度很低
人事管理特点 总分公司制、一套班子、两块牌子 母公司领导兼任子公司主要领导 子公司领导由子公司自己决定。
企业举例 中国电信、宝洁、辉瑞、西门子、ibm 英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3m、爱默生、大都会、联合利华 和记黄浦、联合技术、华侨城
三、结论和启示
通过上面的分析可以看出，任何一种管控模式都有各自的特点、优点和不足以及适用条件，因此可以说没有“最佳”的管控模式，只有“最适合”的管控模式。就企业自身而言，其所选择的管控模式也不是终身有效的。现在合适的管控模式，随着企业条件和环境的变化，将来也许就不合适了。所以，企业在选择适合自己的管控模式的时候，需要综合考虑多种因素，如政府政策、管理哲学、竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、法律规定、发展阶段等。还有，以上所划分的管控模式只是从学术理论研究需要，在企业实践中，因为保险集团管控是很复杂的，不可能绝对采取某种管控模式，通常是以某种模式为主，并由其他模式相补充。
本文虽然分析了集团管控模式的类型，以及各种不同类型的特点、优点、不足和条件等，但仍不够深入，例如影响管控的母公司职能定位、管控方式和机制等没有讨论，这些问题需要进一步深入研究。
（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-58693436）。
供电企业班组绩效管理初探
作者：友泰咨询 电力行业研究中心
高级咨询师 王凯
内容提要：供电企业班组绩效管理是班组建设中的一个重要组成部分，同时也是班组建设中的难点之一。根据友泰咨询多年的电力行业咨询与研究的经验与成果，故本文将系统阐述供电企业班组绩效管理的思路和方法，将工作数量和工作质量进行了有机融合，较好地解决了供电企业班组中存在的积极性不高、责任心不强、工作效率低下的问题。
关键词：电力企业、班组、绩效管理
班组是电力企业最基本、最基层的组织单元。电力企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成，班组的生产工作搞得好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。近年来，电力系统通过双达标、创一流、ISO9000质量认证等活动，不断强化班组建设，全面夯实企业管理的基石，班组员工的精神面貌、站容站貌、规范管理、人员素质等均得到了明显提升，为企业实现可持续发展奠定了基础。但目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段，与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距，有待于实践中不断改进、摸索，才能符合新的形势发展要求。
为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工技术水平，有必要建立科学合理的班组绩效管理体系，有效激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。
一、班组绩效管理目的及原则
通过建立班组绩效管理体系，帮助员工提升自身能力，提高工作效率，激励员工多劳、干好，获得物质和精神上的回报，提高员工积极性，从而实现企业与员工的共同发展。
一般而言，班组绩效管理应遵循以下原则
1、公平公开：工作计分标准对班员公开，严格按照计分标准统计工作数量；
2、客观公正：根据相关工作记录确定工作数量和质量；
3、科学合理：充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平；
4、自主管理：班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。
二、班员的绩效管理
一线员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确，对于一线员工的绩效管理，通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。因此对班员工作绩效进行评估时，既要考虑工作数量，又要考虑工作质量。其中对工作数量的评估，采取“工时工分”评估法，这一方法能够激励一线基层员工从事高技能、高风险和高责任工作的积极性。
图一 工作数量评估示意图
其中，工作数量用于衡量员工相对工作量的大小，确定员工应得绩效奖励工资；绩效合约衡量员工工作总体水平，确定员工实得绩效奖励工资。
图二 班员绩效管理示意图
（1）工作数量确定方法
根据班组工作特点及班员分工情况，确定衡量工作数量的办法，通常而言，有两种方法衡量员工的工作数量：
工时：对实际出勤的时数或实际工作用时进行计分。
工分：根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行记分。
工时制适用范围：工作发生频率相对固定，各时段之间（如一个工作日）工作量大小大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小。
工分制适用范围：工作发生具有随机性，各时段之间工作量差别很大，工作时间难以衡量工作量大小。
（2）工作数量确定步骤
确定计分方法：根据班组工作特点，选取适合班组特点的计分方法。
确定计分标准：对于实行工时制的班组，确定基本计分单位，例如以工作日为基本单位；对于实行工分制的班组，明确每项工作内各等级相对分值，形成工作定额表，通常按项目整体计分。
工作数量记录：日常工作中，以工作日志的形式，对员工的工作数量予以记录，必须包含的项为：工作内容（含等级）、工作参与人员、工作时间，对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。
工作数量统计：月底根据工作日志，统计每位人员的工作数量。
图三 班员绩效管理流程
（3）工作定额表
对于实行工分制的班组，需要编制工作定额表，工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内，对于有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。
表一 线路巡视班工作定额表
工作内容 等级 友泰咨询
定额标准 备注
巡线 一类线 4分/公里 根据班组分担线路的情况确定线路难以等级
二类线 3分/公里
砍青扫障 50棵以下 20分/处 不雇佣外用工，独立砍树。
50-100 30分/处
参与砍 10分/处
资料管理 / 2分/次
消缺 大修 24分/天
抢修 32分/天
零修 16分/天
上级指令性任务或其他突发工作 / 分值待定
表二 变电站工作定额表
工作内容 等级 标准 备注
倒闸操作 不使用操作票操作 10分/次
10项以下 18分/次
10项及以上30项以下 36分/次
30项及以上 72分/次
办理工作许可证 一种票 16分/份
二种票 8分/份
事故处理 / 18分/次
值班 / 40分/人.天
上级指令性任务或其他突发工作 / 分值待定
（4）工作数量计算方法
实行工时制的班组：根据实际工作时间确定工时，若两个及以上人员同时参与的工作，则各自按实际工作时数计算工时，对于辅助人员，可按实际工作时间的50%计算工时，此类班组主要有调度班。
实行工分制的班组：对照工作定额表确定参与人员的分值，若两个及以上人员同时参与的项目，则所有参与人员平均分配该项目的分值；对于辅助人员，不参与分配项目分值，而按辅助工作的标准确定分值，此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄表收费班、带电检修班、电力110班。
（5）工作质量衡量
通过对工作质量进行衡量以区分员工之间“干好干坏”，对工作质量的约定，通常包含时间、成本、质量几个方面的目标要求。
一般通过制订绩效合约，对员工承担工作的质量、成本、时间方面的标准进行约定，衡量员工总体工作水平，虽然并未针对每项工作逐一制定目标要求，但由于员工工作项目相对单一，且工作数量较大的工作，其工作标准在合约中所占权重较大，因此，总体而言，绩效合约能够总体衡量员工工作总体水平。
三、班组长的绩效管理
友泰咨询认为，班组长既是班组工作任务的分配者，也是某些具体工作的承担者。班组工作性质不同，班组长充当角色也有所差别，具体而言，主要有以下两类：
对于班组人员分工不固定的班组：班组长是工作任务的分配者，班长业绩主要与班组业绩挂钩，副班长业绩与班组业绩、个人业绩挂钩，各占一定比例。此类班组主要有：变电检修班、带电检修班、电力110班。
对于班组人员分工相对固定的班组：班组长与班员间工作差别不大，班组长业绩由个人业绩和班组业绩共同决定，各占一定比例；副班长业绩由班组业绩和个人业绩决定，班组业绩所占比例较班组长有所降低。此类班组主要有：线路运行班、变电站、抄表收费班、计量班。
图四 班组长角色的特殊性
四、 绩效实施与辅导
班组生产任务紧，且具有较大灵活性，在对班组的绩效管理过程中，需结合生产情况，采取多种形式进行辅导。
（1）辅导形式
友泰咨询认为，班组长或工作负责人需根据员工的技能水平提供有针对性的辅导，一般而言，辅导形式主要有：
具体指示型辅导：给予那些完成任务所需要知识技能比较缺乏的员工一些关于具体怎样完成任务的指示，然后一步步传授完成任务的技能，并跟踪员工的执行情况。
方向引导型辅导：员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理，或者员工掌握了具体的操作方法，但需要班组长进行大的方向性的引导。
鼓励型辅导：对于具有完善知识技能的人员，班组长的辅导不必介入到具体的细节，只需给予鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。
（2）辅导类别
现场作业指导：根据员工工作情况，适时给予辅导，帮助员工达成业绩。
非正式绩效面谈：与员工进行单独面谈，了解员工业绩情况，帮助员工分析业绩不佳的原因，共同寻找解决办法。
正式绩效辅导：充分利用各类班组会议，传达相关政策，传授相关知识，总体分析班组业绩情况。
正式绩效面谈：在绩效评估结束后，班组长与员工进行一对一正式面谈。
（3）下属培养
班组长是基层管理人员，承担着培养下属的责任，班组长需结合班员特点实施有针对性的培训，并以此作为班组长晋升的依据。
五、 绩效评估结果运用
（1） 月度绩效工资及年度奖发放的依据
友泰咨询认为，根据绩效评估结果确定绩效工资系数，其中月度绩效工资系数根据月度绩效合约评估得分确定；班组年度绩效工资系数由年度绩效合约得分和月度绩效合约得分共同确定，例：班组年度综合得分=班组年度绩效合约得分╳0.5+班组月度绩效合约得分平均分╳0.5；员工个人年度绩效奖励工资系数由月度绩效合约得分平均分确定。
表三 绩效系数确定
绩效评估结果 s a b c d
绩效工资系数 1.2 1.1 1.0 0.5 0
（2）绩效改进的依据
班组长与班员针对未达到绩效目标/要求的项目共同分析原因，并制定改进计划和行动措施。
班组长为班员实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
（3）基础薪级调整的依据
员工年度绩效与下一年度工资等级的升降挂钩，例：员工岗位薪级调整每年进行一次，凡年度绩效等级为s者，升一薪；年度绩效等级为a、b者，薪级不变；年度绩效等级为c者，降一薪。
（4）职位调整的依据
本着不断优化班组人员结构的原则，根据年度绩效评估结果，对年度绩效为优秀的员工，可进行职位晋升或岗位轮换。对于年度绩效为差的员工，对于班组负责人，建议降职使用；对于一般员工，降一薪并调低岗位或待岗培训。
（5）人力开发的依据
根据人力资源部提供的绩效评估分析报告和员工绩效改进计划，人力资源部通过制定/调整培训计划、开发针对性的培训项目等措施，提高员工技能。
（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-58693436）
浅论组织绩效
作者：友泰（北京）管理咨询有限公司
高级咨询师 王凯
内容提要：战略性人力资源管理(shrm)是现代人力资源管理的前沿领域, 近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。战略性人力资源管理强调人力资源管理在达成经营目标中的战略性角色。组织绩效是战略性人力资源管理的一个全新方向。本文通过组织绩效与人力资源管理实践、个人绩效之间关系的探讨，提出了组织绩效模型，指出了绩效管理的发展思路。
关键词：组织绩效、人力资源管理实践
在现代社会里，除少数个体劳动者仍然独立完成全部的工作内容以外，企业中的劳动都是协作劳动，很少有单纯依靠个人的努力能够完成的，每一个人的工作状况，都与其他人的努力分不开。因此每一位员工的绩效水平高，并不等于企业整体的绩效水平也一定高。
企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。企业中部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工个人绩效是组织绩效的有效组成部份，任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与个人绩效的充分结合。
友泰（北京）管理咨询有限公司高级咨询师王凯认为，从根本上讲，组织绩效和个人绩效就是利益共同体。一方面，组织需要依托全体员工的努力以获得发展，另一方面，只有组织绩效得到提升，员工价值才能得到体现。个人绩效管理主要是企业管理的手段，而组织绩效管理则具有战略意义，可以增强市场竞争能力，赢得可持续发展优势。
那么什么是组织绩效呢？组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度。组织绩效包括三个层次的绩效，即hr绩效、运营绩效及财务绩效，三者之间逐级支持、逐层推动。一般而言，在员工个人的绩效水平一定的情况下，组织绩效水平越高，企业整体绩效水平也越高；相反，组织绩效水平越低，企业整体绩效水平也越低。因此，企业绩效管理不仅是要提高企业中每一位员工个人的绩效水平，而且要努力提高组织的绩效水平。
友泰（北京）管理咨询有限公司高级咨询师王凯认为，单一的人力资源管理实践不能提高组织绩效，只有具有最佳实践的人力资源管理契合才能提高绩效。这种契合不仅包括人力资源各模块之间内部的契合，也包括人力资源各模块与外部的契合，例如与战略的契合、与流程的契合。只有工作组织与人力资源实践活动之间相互补充、协同作用，才能对组织绩效产生影响，其中能力、动机、态度三要素的改善是提高组织绩效的重要环节。
图一 组织绩效模型
虽然依据不同的组织目标、愿景和发展战略，相应的人力资源最佳实践活动会各有侧重。但是概而言之，人力资源管理最典型的实践包括：严格招聘和选拔员工，广泛培训和发展以提高员工技能，通过有竞争力的薪酬、工作安全、上下级间的友好关系等激励和保持优秀的员工、通过组织结构和业务流程的改善更好地发挥员工参与的积极性。上述实践环节都是在组织的愿景、目标和战略指导下进行的，同时离不开组织所处的大环境。
越来越多的证据显示了人力资源管理实践与组织绩效和财务投资回报相关联。1994年huslled对968家美国贸易公司的调查，评价指标有三个：员工流动率、每个员工的销售额(生产率的测量)、公司股票的市场价值与票面价值的比率。其结果表明，组织绩效一个标准差的提高，可以使企业人员流动率减少7.05％，平均每个员工能为组织增加销售额27044美元．增加市场价值18641美元，利润增加3814美元。1996年huslied和becker运用更全面的人力资源管理系统概念对702家公司进行了后续研究。结果发现组织绩效一个标准差的改进，能使平均每个员工为组织增加产值4000美元，增加市场价值18000美元，股东财富增加41000美元。
综上所述，在整个绩效管理过程中，不但要注意人力资源管理模块的内部契合和外部契合，还要将组织绩效与员工个人绩效紧密联系，让员工清楚地了解到，只有组织总体绩效获得提升，员工个人的成绩才能得到充分肯定；帮助员工树立依托组织获得发展的观念，迫使员工与组织结成利益共同体，以实现组织与员工的共同发展。
（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-58693436）
