《管理一定要落地》连载：
七要素分析模型与八类企业
二、 七要素分析模型与八类企业
（三） 快速学习型
快速学习型企业是指市场化程度比较高的国有中小型企业，它们在引进和学习现代化管理知识和方法上表现出积极主动和快速学习的特征。
企业文化：这类企业人才来源有老国有企业留下来的，或上级企业派来的，也有通过市场化招聘引进的外部人才。企业面临的普遍问题是文化的冲突与磨合，典型的是国有企业的文化背景和市场化的文化交织在一起，很难形成或多数未形成核心的主流文化，只有当企业历史长到一定程度，它的强势文化才会形成。文化融合问题是关键难题，稍不留神，就会出现大国有企业文化病症。
决策与领导：这类快速学习型国有企业，决策与领导方面的风格，一方面保留着国有企业强调次序、等级和集体决策的特征；另一方面更加强调决策的速度、效率，重要的是对市场的响应，这点决定了其在一定程度上脱离了国有企业的传统色彩。
如果其业务是上级主管部门或集团的核心业务，这类企业的决策和领导风格则偏向于国有企业特色。
如果其业务是集团主业之外的辅业，如三产、实业公司、多种经营业务，它们的战略一般拥有相对宽松的自主决定权，那么，其决策和领导风格可能表现出的特色会参差不齐，差异很大。如果是主业的领导或员工的持股公司，领导风格会偏向于国有民营的特点。
如果业务是上级机构或集团公司新开拓或单独剥离的优质业务资产，往往用的是业务能力强，市场化程度高，具有现代企业经营意识和优秀管理思想的经营团队。这类企业具有快速反应意识和良好学习能力，脱离了一般国有企业的官僚色彩，变得更加有活力和市场竞争力。或许这类企业可以和那些治理结构优质、业务成长好的民营企业一起被称为“隐型冠军”。
战略：这类企业的战略决定权总体上更加自主。
如果其业务是上级主管部门或集团的核心业务，企业的战略更多是由集团或上级决定；如果其业务是集团主业之外的辅业，如实业公司、多种经营业务，战略一般拥有相对宽松的自主决定权，需要自行制定公司发展战略规划，并且可以相对自主地调配资源贯彻执行战略。
也有少数公司，业务是上级机构或集团公司新开拓或单独剥离的优质业务，匹配了优质的人才，发育新的业务，加速市场能力的积累和提升。这类公司在战略上可以操作的空间是巨大的，对于战略管理和咨询的专业需求十分旺盛。
管理基础：快速学习型的国有企业，一般来说带着上级主管部门的国有色彩，有些制度、章程还是沿袭上级公司的套路，那些在同类业务性质领域内，上级公司的生产、制造、项目管理或研发等管理体系一般来说还是适用的。但由于这类企业在外部吸引了大量的经营管理人才，或由于业务必须保留快速反应，或客户有一些特殊的制度规范要求，它们必须要在管理基础的建设，流程的规范方面进行创新，以保持对内外环境的适应。总体来说，这类企业的管理基础还是不错的。
管理团队建设：这类企业的干部队伍建设有可能面临两种局面：一种局面是，人员来源的广泛性和多元化，职业习惯的差异，在人才培训和任免方面的价值观不能有效形成，也就是说在用能人强调业务和用老人强调忠诚方面进行权衡，如权衡不当，就会出现价值观的误导，这样管理团队建设就会出现问题，最糟糕的是，能力突出，业绩贡献大的都留不住，而年老能力相对中庸的人沉淀下来，出现人才的断层；另一种局面是，在出现文化冲突的基础上尽快形成主流价值观，并为新人、老人都找到恰当的上下进出的方式和渠道，根据历史、现实和潜在贡献，进行合理的安排，这些如处理得当，加上做好员工发展和职业生涯规划、培训等工作，可以保证企业的干部梯队建设逐渐成形。
人力资源体系：这类企业初步从人事管理向人力资源管理转变，基础工作包括档案、用工关系、劳动合同、社保工作做得还行，但由于两大类型人员冲击导致正式工和聘用工的存在，可能存在大股东派来的人或老资格的人和一部分新加盟的人，他们的劳资关系管理都将面临不同的需求。人力资源管理系统要把两者进行比较好的调和是个挑战，也就是说老国有的系统基本上不行了，但现代化的人力资源系统短期内不具备建立能力。这类企业可能面临的问题是，人力资源部门刚刚组建，专业能力不足，这是其一；其二，可能由于高层对于人力资源的重视程度不够，或由于对人力资源的专业技能或理念的理解不到位，或由于企业的基础管理还在不断调整和探索中，所以人力资源体系还不太健全。
信息化：这类企业在信息化建设方面差异很大，可能会因为行业原因、基础管理原因以及利润大小的因素，会参差不齐。有的企业上有完整的erp系统，但更多的企业在核心的生产、研发环节引入了相应的软件；另一些企业可能由于集团公司it规划的高起点和高要求，自己也跟着整个系统做得比较成功和完善。
（四） 小机关型
这类企业主要为国有中小型企业，市场化程度低。
企业文化：该类企业多是国有性质的研究机构、大企业下属或参股、控股、挂靠的小企业，由于路径依赖的原因，这类小企业犯“大企业病”是最普遍、最严重的，这类症状同真正的大国企病大同小异。参见表11。企业文化深受机关文化、等级文化的影响，但是人际关系问题没有那么突出。有些企业虽小，人员却很臃肿，官僚作风较普遍，晋升通道不仅靠业绩和能力，一定程度上文化和人际关系的作用不可低估。表11国有型小企业犯“大企业病”
内容 症状 举例
经营决策 管理层无实质性独立经营权 由“婆婆”全权决策
人力资源 非正式关系职业化、功能化 因人设事、人事关系“润滑剂”
组织结构 部门过多与职能缺位共存 与上级/母公司对口设置部门
企业目标 上级满意度最大化 经营者责、权、利不对称，
资产增值成为附属口号
市场开拓 依托上级企业或关联企业 社会关系市场大于真正的市场、无自主竞争优势
结论 “微缩”的大国有企业
决策与领导：从决策和领导上讲，领导由上级集团或政府任免。这类企业领导在位，优先要考虑的是维持现状，保持稳定，服从上级公司对企业的绝对领导。这一类企业有时也有专门的书记或副书记，党群工团、纪检监察工作还是比较完善的，干部和员工分两条线管理，但经营决策和党群口两条线工作在有的公司难以分开。
战略：这类公司基本上没有战略规划的自主决定权，少数企业甚至不需要战略规划，一般都是依赖于主业、上级集团的辅业公司、实业公司、多种经营业务，战略上是“背靠资源，吃主业”。
当然也有少数富于开拓精神的企业家，他们懂得有效地“脚踩两条船，手牵两根线”。一方面充分利用优势，挖掘现有政府或者上级资源；另一方面开拓市场化业务，或者为辅业改制后市场化分离做准备，积极培育市场能力，提升核心竞争力。许多行业变革前，这类企业在战略思考上，一般都能够很快识别出新的利润增长机会，开拓新的市场空间，迅速地实现从低市场化向高市场化转型。
管理基础：概括地说，这类小机关型企业制度体系比较健全，基础体系规范。比如，受上级国有企业文化影响，其组织、用工、人事、职称等政策、制度都比较健全。工资、奖金、福利、保险等事关职工切身利益的问题，各项工作都有规范的操作程序。但是，也存在一些问题，首先，制度多而庞杂，缺乏系统性；其次，人治色彩浓厚，官僚主义倾向导致许多制度形同虚设。比如制度不能与时俱进更新完善，这样，有人超越制度而无从追究，原因在于制度过时或不可操作。
管理团队建设：关于管理团队建设，在这类企业对应的核心是干部队伍建设，受到中组部、人事部等国家政策的影响，其干部管理和培养体系基本上是参照上级公司的政策执行，体系是比较发达和健全的。这类企业在干部的升迁、任免上按照公务员的级别走，官本位色彩浓厚。借用、轮岗现象是其人才梯队建设非常好的手法，包括挂职锻炼、系统内部调动。但这类机构有的也存在“能上不能下，能进不能出”的现象，缺乏应有的退出机制，但问题不会太严重。一般由于其规模小，人事改革风险易于控制，所以，适时引入竞聘上岗和退出机制是比较常见的。变革技术和方法在这里迫切需要。
人力资源体系：组织和人事系统更多的是依赖于上级公司，在新的环境下这类企业的人力资源建设大多数还没有开始，对于人力资源的战略和人力资源各个模块的建设，在体系上多数接近空白，但在薪酬和绩效方面有的开始进行尝试。不少企业大胆地进行了用工制度改革、职称改革和工资改革。概括地说，这类小机关企业人力资源管理相对滞后，人事工作做得较好，现代人力资源概念初步引入，关键职能模块已经建立。
信息化：总体看，这类小机关型企业多数还处于计划经济向市场经济过渡中，信息化建设工作普遍相对滞后。一般的OA或财务管理软件可能引入了，但系统的it规划和更加全面的管理软件系统，一般只是根据上级公司安排，作为一个终端而采用的。
（五） 黑暗摸索型
这类民营企业多处于初创期。
企业文化：这种类型企业一般是处于生存关的企业，基本上是老板文化、个人文化或者家族文化，老板的能力强势、个性强势比较常见。一般还没有形成强势文化的特征和氛围，有很强烈的个人色彩或者地域、行业特点。那些由少数几个合作伙伴组建的企业，文化特征就差异很大。山东六合老板当年一定要亲自买菜下厨给重要客户做饭，这是强烈的个人文化表现。山东某集团老板酷爱音乐，坚持要求把公司文化活动与音乐紧密结合起来。华帝燃具创业之初就不是一个老板说了算的，而是一个团队合伙，集体决策。
这类民营企业总体来看，以老板文化为体现，创业成功后的老板，有些甚至被称为组织教父、精神领袖，这种文化发展到一定程度会面临挑战，即如何将个人权威转变为组织权威。
应对这种挑战的结果一般有两种：一种情况是老板个人一直是绝对权威，老板是“狮子”，其他人是“绵羊”，如果一直没有建立起组织权威，个人权威到一定时候是掌控不住的。这种情况产生的结果是老板文化占主流，老板不能自我超越和创新，企业做不大；另一种情况是老板个人能够自我超越，成功后能够将这些成功基因和文化传递给其他人，为组织文化的建设做出良好的榜样和示范。
决策与领导：这类企业一般具有独裁专制特点，人治重于法治，决策模式受老板个人意识影响很大。比如，北京某电器公司的财务、人事方面决策是高度封闭保密的，一般由老板的亲戚或亲信来掌管，甚至有时候老板自己都不清楚详细准确的财务状况。老板喜好技术研究，一定要自己负责技术研发中心。
很多民营企业在创业初期，“夫妻店”“父子帮”“兄弟帮”普遍存在，这个阶段的民营企业，谈法人治理结构和民主决策，往往是不适用的。
友泰咨询认为，用传统的管理理论、经典的mba教程去套，或者采用适合跨国公司的诊断工具和方法去诊断它们，是“书生气太浓”，是不懂得权变管理、情境管理思想的表现。这类企业的管理解决之道，一定是在特定文化环境下的管理，一定要采用适用这一阶段“原生特质和人文特点”的管理办法。
谈到决策、领导与治理模式，某国际咨询公司的顾问、留洋mba和某浙江民营企业董事长曾有过这样一段对话，值得玩味。
洋顾问：“贵公司应该尽快建立完善的法人治理结构，这样子哪里像一个企业啊！”
董事长：“说得对，你们是专家，请问我们应该怎么办？”
洋顾问：“建立起董事会和经营层的权限划分与职责分工，建议你尽快退出经营层，只做董事长，负责研究战略和把握大方向。”
董事长：“我没有人，更没有可以信任的人，权利放给谁？”
洋顾问：“聘请职业经理人啊。”
董事长：“请过很多个啊，都是和你差不多的想法和建议，但是兄弟们不服啊，他们也不争气，做事情‘太洋’了，业绩又不好，被创业元老赶走了，我也没有办法啊。”
洋顾问：“那你应该尽快解决创业元老啊，让他们退出。”
董事长：“外面的人留不住，原来的人又要走，我就死路一条啊。”
洋顾问：“怎么会呢？你可以做好接班人计划啊，什么都好说了。”
董事长（不悦）：“你知不知道，我很累啊，现在没有一天可以自由休息。请你们来就是要拿出有效的、现实可操作的解决办法。你这些理论，我懂，关键是现在怎么办啊？我现在是‘背着180斤的麻袋’在爬坡，累得汗流浃背、气喘吁吁的，你却要我来个‘三级跳’，书呆子。”
洋顾问：晕……
笔者在诸多培训课上，把这段对话当作笑话讲，却得到很多老板的共鸣与赞同。所以我们认为，尽管这个阶段的企业非常需要良好的决策与领导方式，也需要治理结构，但是对于咨询顾问，建议暂时不要去谈这个，而是要去帮老板实实在在解决当下的紧迫问题，比如个人时间管理，协助组建一个实用的智囊团队或寻找优秀的助理。总之，要先获得高层的信任和认可，融入其环境，然后再去谈其他，或许是不错的选择。所谓系统思考之前，要定点突破。
当然，有些在黑暗中摸索的公司要相对民主一些，尤其是在一些新兴行业，如高科技企业、网络型公司、投资银行、知识密集型机构等，可能无法通过独裁或专制来管理，必须采用相对民主开放的方式进行管理。
战略：许多民营企业创立初期，生存第一，不恰当地说，战略问题基本上就是营销问题，解决销售收入，保持现金流，推销、依靠拉关系的营销手法，甚至给予商业扣点等，现实中都是非常普遍的现象。销售必定是第一位的工作。长远的战略方向重要但是不紧迫。
很多人理想地认为，企业从小就要树立一个远大的志向，专业的话叫要有战略规划。但很多企业的路是走出来的，战略于此时的企业来讲，是个遥不可及的梦想。如阿里巴巴的马云就说过：“创业不要想五年以后的事，先想这个三年、两年的事，等到了再想下个三年、两年的事情，路是走出来的。”
对于创业型的民营企业来讲，战略很重要，但眼前的现金流也是很重要的。当然，长短要有效结合，要为长远的战略做准备，那一定会牺牲一些短期的东西，一定要进行配合，长远的战略方向和能力的构造，如果可以围绕着眼前的市场定位和业务定位，那将是比较理想的。那么，这种类型的企业市场定位和业务定位战略就已经是不错的了。
管理基础：这类企业基础管理基本空白，完全停留在经验主义或家族管理阶段，粗放的管理，依靠人为的管理监控，尤其是亲属和关系户把握关键环节，如财务、人事和采购环节是常见的，极少数企业还不知管理为何物，甚至财务管理也是混沌不清的。往往缺乏基本的制度规范和行为准则。作为企业的理解是，太规范的制度和太多的程序只会束缚企业的发展，要尽量降低制度成本和运行成本，保证运行效率。
当然，不同的民营企业，其管理基础也是不一样的。多数企业在行业成功的关键要素环节肯定是能够不遗余力地加强管理和控制的。因为这些环节事关重大，抓住了这些关键点，其余的地方管理粗放一些，简单一点，都是无关紧要的。
比如，强调成本控制的工业品行业（如水泵业，电机产品占整机的60%，而剩余部分只占40%），他们高度重视生产质量控制和采购成本控制，这些环节或局部的精细化管理程度是相当关键的。而快速消费品行业，销售管理和渠道管控是不容忽略的。近些年，技术导向而创立的民营企业逐渐增多，高新技术企业对于技术研究人才的保留非常重视；对于项目型的新型民营企业在项目的成本控制和项目管理上，也绝对有一套运转精良的办法。这类企业即使管理再粗放，关键管理环节的管理基础也是很棒的。
管理团队建设：一般地，这类企业缺乏核心的高层管理团队，缺乏骨干力量，如果创业团队缺少良好的组合，外部引进短期内又很困难，就会使得企业会受到缺乏高管团队的制约，往往出现“老板一个人在前面跑，回头发现没有人跟得上”。但是，一般在初期，这个问题还不会突现，虽然周围人员水平能力差点，但是只要执行力到位也就可以了。当然，年龄、背景、知识、能力构成是否恰当对公司长远发展影响深远。或者说，这些企业如果只有“狮子”老板，其余全是绵羊的话，能够发展的事业一般也不会太长远、太成功，核心管理团队的年龄、背景、知识、经验、能力构成对这个团队影响甚大，很多企业做大后，还是非常难以完成管理升级换代和转型，这是创业团队构成特点的“路径依赖”导致的结果。
黑暗中摸索的企业，其现实环境是，高管团队有些根本招不到，找不着，或找到不合适，有些即使找来也会产生不和谐的运作文化，诸多高管之间意见不一，也容易导致“四分五裂”。所以很多创业老板可以说，无可奈何地选择了一条“不归路”，强调运营效率第一，发展战略方向保证大体正确就可以了，管理团队缺乏也暂时顾不上了，问题只有以后考虑了；或者优先保证团队团结和谐的价值，忽略了没有核心高管团队的负面影响。
或许这就是许多这个阶段企业无法走远的重要原因之一吧。
人力资源体系：这类企业基础管理的空白特性决定了人力资源管理体系更是一张白纸。
有时企业把这些工作交给行政办公室或者厂办公室来负责，行政人事放在一起做，基本上没有专业人员，很多企业连最初级的招聘工作都要老板自己亲自上阵，一般工作只涉及劳动合同、招聘、工资福利和一些基本的劳动保护。有时候，业绩考核很重要的公司，一般会下工夫把考核做得很精细。
比如，北京一家包装厂，以考核代替全部的管理，把每个行政职能部门、业务支持部门、每个销售部门都看作独立核算的主体，全部的管理费用、运行费用、工资、奖金、保险、福利都放在一起，作为基数，与生产部门的产值和利润指标挂钩，通过这种单一的方式解决了行政管理和人力资源管理问题，从战略和全局角度看，问题会比较明显，但是从实际运行效果看来，在这一阶段还是比较有效的。我们的理解就是“管理方法适用的，才是最佳的”。
信息化：有些企业开始了解到信息化建设，但它们基本上还没有时间没有精力去考虑这些，往往也舍不得投资信息化，除非行业有特殊要求，或者关键业务必须具备信息化平台，如物流行业，无信息化操作网络平台就无法实现有效运营。
当然，信息化投资有个前提性难点，就是这些企业的管理基础比较差，也很难达到it建设的相应要求（待续）。（欢迎交流：友泰咨询 www.cnutc.com，010-58693436,tfg81@163.com）
《并购后的文化融合案例：
达能乐百氏乱局》
作者：友泰（北京）管理咨询有限公司
李微笑 胡全奎 陈琦
2000年3月，国际食品巨鳄法国达能收购乐百氏后，这个中国市场饮用水领域的曾经的王者一路走低，渐无生息。达能乐百氏乱局的症结在于并购后文化融合缺失，具体表现为达能的“拿来主义”，即只想依托乐百氏当时渠道优势，和怀疑主义，即对乐百氏创始团队的疑虑和步步架空。
一．达能及其在华并购之路
法国达能集团在全球食品行业执牛耳：全球鲜乳制品及瓶装水行业排名第一，饼干和谷物小食行业全球第二，旗下拥有达能、依云、volvic和lu等多个著名品牌，集团业务遍布六大洲，产品行销100多个国家。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是当地最大的食品集团，也是当今欧洲第三大食品集团。根据2005年度的财务报告，达能集团全年营业收入为130亿欧元，位列全球食品饮料行业第六位。2006上半年，达能集团的增长率达到9%，是世界上增长最快的几个大规模食品企业之一。到2005年，其业务构成发生了根本性的变化，其中55%是酸奶，饮料近25%，饼干约20%，业务集中在三个主营业务内，并在业务领域内都处于世界领先地位。
达能集团1987年进入中国，成立广州达能酸奶公司。此后，先后进入饼干、纯净水、啤酒、乳业、果汁等领域。通过十余次并购行动业已在中国食品饮料行业占据了重要地位，大量的资本运作中，最为著名的是参股光明乳业、控股乐百氏集团及合资娃哈哈等。目前，达能持有乐百氏、光明乳业、深圳益力、上海正广和饮用水、汇源果汁等众多龙头饮料企业的股权，与娃哈哈、蒙牛乳业等品牌则通过合资公司的方式分享收益。2005年度报告显示达能在中国市场获得11.86亿欧元的收益，约为该年度达能全球销售总额 130亿欧元的 9％。
达能在华并购大事记：
1994年，与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。
1996年，与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权。
1996年，收购深圳益力食品公司54.2%股权。
2000年，收购乐百氏92%的股权。
2001年，达能亚洲司参股光明，比例为5%并不断谋求增持。2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东，同年10月，第三次增持1.85%股权，到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。
2004年，收购“全国桶装水市场老大”梅林正广和50%股份。
2006年7月3日，成为汇源第二大股东。
2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，持股49%。致力酸奶等产品生产、研发与销售。
达能的并购对象始终围绕着它自身的主业，从纯净水、果汁饮料、饼干到乳品。并购方式则从开始的产品输入和直接建厂，演变为收购细分市场龙头企业。但它对不同企业的渗透方式就有所不通，参与投资娃哈哈，控股乐百氏，全资拥有益力饮用水，参股光明，并将品牌交给其运作。对于汇源，达能同3家机构投资者共同持有中国汇源35%的股权，其中达能占有22.18%的股权，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。达能亚洲还增加一名董事人选进入光明乳业董事会担任董事。
二. 达能与乐百氏的资本乱局
昔日行业标杆，今日每况愈下
广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业。宏观地位上，它是中国饮料工业十强企业之一，中山市工业十五强企业之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。中观看产品，乐百氏以保健品、乳制品、饮料为发展方向，先后推出了乐百氏乳酸奶(包括乐百氏奶、ad钙奶、健康快车ad钙＋双歧因子奶饮料等)、牛奶(包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等)、饮用水(包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等)、茶饮料(包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等)、果冻布丁等五大系列的优质产品，畅销全国，屡获殊荣，其中“乐百氏”奶连续六年(93-98)市场占有率全国第一，乐百氏纯净水自97年推出后连续两年(97-98)市场占有率全国第二。相比89年创业时，乐百氏集团发展迅猛，产、销、利税连年翻番，十年间产销和利税均增长了五百多倍，成为生产五大系列优质产品、掌握覆盖全国城乡的市场网络、拥有知名度极高的驰名商标、云集来自五湖四海的精英人才的现代化大型企业。
2000年3月，达能一举收购乐百氏92％的股权，成为其最大的股东，此后经年，这个曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产商渐无可闻，这个曾经拥有着乐百氏纯净水和ad钙奶乳饮料等全国知名大品牌行业领头羊一蹶不振。2005财年，乐百氏亏损达 1．57亿元 ，2006年上半年颓势依旧。乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不断萎缩。
产品 昔 今
乐百氏瓶装水 曾是乐百氏的主打产品，在1996~1999年的快速成长期，销量一度在中国市场达到30%的份额，占有率第一。 市场份额仅为5%，被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。乐百氏瓶装水的产品线也在收缩，撤销了薄荷水和矿物质
乐百氏桶装水 桶装水是1999年乐百氏集团花了2200万元启动的一个项目。仅2002年上半年，利润就达到 4600万元，摘取“全国桶装水市场销售”的桂冠 2006年盈利仅2000万元左右
乐百氏茶饮料 销声匿迹
功能饮品脉动 年销售 8亿元 2006年的销售额仅 5亿元
ad钙奶 率先推出 盈利微薄
人事地震
达能收购乐百氏不久，原乐百氏总裁何伯权等 5位创业者集体辞职。何伯权之后，乐百氏总裁人选频频变动。先是由达能中国总裁秦鹏兼任，到2003年3月由香港籍职业经理人张有基出任，2005年9月，张有基因经营不善被免职，又由秦鹏兼任。到2006年3月，秦鹏的工作重心重新转移到达能中国的战略和并购方面，由林天立主持工作。林也是香港籍职业经理人，在张有基出局后担任乐百氏副总裁.
2006年9月1日法国人杜汶杰正式接管成为乐百氏总裁，他正式的身份是达能中国区饮料总裁，乐百氏是其负责的众多中国饮料业务之一。很快大规模裁员拉开帷幕，仅华北市场部，原本10人的队伍有7人被遣散，包括2名财务人员。大区的财权也被总部收回，华北区销售总监王磊也被迫在2006年10月离职，剩下的3名员工并入乐百氏北京分公司。华东区销售总监胡中病休了。东北区销售总监刘志明被调离……据有关统计显示，当时在这场被达能称之为“架构调整 ”的风波中，乐百氏近 30％的销售人员被裁掉，其中，在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例从过去 的 70％锐减到20％；在工厂方面，裁员的幅度甚至高达40％，以供应华北和东北市场货源的唐山工厂为例，原本的 2000多人剩下 800多人。
三. 分析
乐百氏的一蹶不振，达能难脱干系，其间又以达能并购后文化漠视为罪魁。
1． “拿来主义”与怀疑主义—制度文化冲突
达能收购乐百氏的初衷是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。与此同时，达能又总是在信任与不信任原创业团队间游移，对何伯权等创业元老心存戒备。达能不曾或不曾重视调研和保留乐百氏成功的真正优势，想当然地将乐百氏被达能收购前的直线职能制架构，即按产、供、销划分，全国各地分公司负责销售；改为产品事业部制，将权力分配给成1个总裁和14个总经理，从而分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响。 此后采用区域事业部架构，市场按地域划分为5大块：华东、华北、东北、西南、中南(华中和华南)，使每一个事业部都变成一个“小乐百氏”，均有一套自己的生产和销售独立体系。
事实证明，达能制度下，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。企业内各自为战，各品类业务仿佛孤军作战，大家都考虑自己的产品怎么做而没有互动交流。比如在脉动销售好的时候，乐百氏的其他员工感觉与己无关。与此同时，乐百氏这一品牌被不断弱化。比如脉动的产品推广，几乎不提乐百氏，背后的乐百氏有意无意中被淡化了。脉动饮料的包装瓶上消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系，‘乐百氏’的字样在包装瓶的右上角，很不明显。
果不出其然，2006年9月的架构调整彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平台构想的失败：东北大区被撤销。华东、华北、西南、中南大区虽然名字未变，但划分的依据，不再是区域地理概念，而是产品销售情况。
2．价值观冲突
被达能控股92%的乐百氏失去了自己的控制权与经营权。达能既不懂中国市场，也不懂中方员工。在老乐百氏时代，创业家何伯权身上体现出广东民营企业家实干家的个人风格，其骨干也受耳濡目染，企业上下,“创业”、“建渠道“、“抢市场”，是大家一致认同的工作氛围。当时销售一线与后方决策沟通随意，形式多样，除了开会，打牌、唱歌都可以，齐心合理做市场。老乐百氏人最熟悉乐百氏理念，把公司当成自己的事业在做，有忠诚度。刚进来时，哪怕工资只有600元，也能拿出200元打车，跑业务。职业经理人则更倾向于对结果的考核，而对过程并不太关注，让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难。现在的员工哪怕收入3000元，如果公司不报销，也不会自己贴上哪怕10元钱的交通费。并且如今主管的收入越来越高，总经理300万元年薪，大区经理20多万元年薪，销售人员的收入越来越低，基本月工资只能在1000~1500元之间。一位已经离职、目前仍与达能中国存在合作关系的原乐百氏销售高层如此评价新旧两任乐百氏总经理。这位昔日的销售高层认为，“乐百氏败在新旧管理模式的风格差异，以及新班子与销售团队的文化差异。” 从一家土生土长的民营企业到跨国公司子公司的转变，创业激情的丧失以及随之而来的标准化管理模式，使得老乐百氏人再也找不到以前“做事”的感觉，不同理念加上不同的表达方式，使得矛盾不断累积。达能甚至曾把深圳益力与乐百氏纯净水进行整合，结果市场失控。
3．物质文化冲突
企业物质文化往往以实物形式体现，如企业产品、广告和包装等，企业并购后要重新进行战略规划，制定新的产品策略、促销策略等 ，从而引起新旧物质文化的冲突。
公司管理层将业绩下滑的责任归咎于销售不力。而销售人员则认为香港人和英国人根本不了解中国内地市场，公司管理混乱——既无市场方向，又缺市场策略。市场部在各大区都没有常驻的机构。原来何伯权是企业主的身份，亲自和客户谈，和渠道谈，现在市场部都是‘职业经理人’，只懂数据，被广告公司牵着走。市场推广和新品上市等方面，达能的行事风格固执、强势。近年乐百氏走马灯式推出的新品v飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂等，通常在上市三四个月后，产品就被市场部判了“死刑”，但是销售人员说，新品都 是需要培育期的，有些被判“死刑”的产品，再坚持一段时间，就要被消费者接受了。
另外，达能在乐百氏发展速度上有很大分歧。老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但是，达能追求的是每年的收益，不惜消减成本，收缩编制。乐百氏早由过去的创业心态，变成了各种不同利益角逐的场所。
四. 启示
中外企业文化的巨大差异，对跨国公司对于中国企业的并购造成巨大的影响，因而跨国公司并购中国企业后必须进行适当的文化融合。企业文化不是一层不变的，并购操作可以在较短的时间内完成，但文化的融合，和员工对新文化的适应却将是一个长期的过程。这个适应过程的成败很大程度上决定了并购后企业发展的畅阻。建议文化融合步骤如下：
1． 并购决策理性化
“并还是不并，这是个问题。”在并购的可行性分析中，既要注重投资回报、规模适度、行业协同，也要注重文化决策层面。该不该并，如何操作，并购后如何协同都是要考量规划的。
2． 考察双方企业文化和价值观
并购前，双方应采用结构性、系统性的评估方法，对对方企业的文化进行调查分析评估，对并购后双方企业文化的融合情况进行判断，探求目标企业组织文化的性质。如果最终确定双方企业位于文化冲突型区域内，应放弃，而如果位于文化摩擦型或文化模糊型区域内，则应在融合过程中高度关注文化因素。作为是否进行并购的决策要素。这样有利于避免并购决策的盲目性，降低并购的风险。
3． 制订文化融合方案
在对企业组织文化类型科学认识与分析判断基础上，应确定企业文化融合方案，选择合理的企业文化融合模式。这包括企业价值观、经营战略、管理制度、组织结构、组织行为等方面的融合；企业文化融合的进度快慢；对企业文化融合所作的投资大小；对企业融合涉及人员的安排进行文化培训的方式内容等；对文化融合出现不可预测的突发事件的处理等等。
4．制定沟通策略
沟通渠道不通畅，如果沟通交流不好，员工的疑问会转变成焦虑和压力，影响绩效和企业发展，所以正确的沟通方式和沟通内容至关重要。制定沟通策略是为了进行有效的沟通，以更好化解并购时产生的文化冲突，消除因并购而给双方员工带来的不良清绪。
5．塑造和维护新的企业文化
在继承双方现有价值体系中积极文化成分基础上，根据并购企业自身的提点与经营环境，应提炼核心理念，塑造新的企业文化，确定下一步的发展战略和具体的设计定位。文化融合的评价与对新文化的进行维护才能减少并购过程中的文化冲突，融合并购双方的企业文化，巩固适应企业成长的新的企业文化。
6. 外资并购与品牌
跨国并购后企业文化融合中还要特别主意自主品牌价值的评估和保护。在外资的并购中，品牌替代作用明显，造成了自有品牌的大量流失。并购之初，外方往往先充分控制被并购品牌的渠道等优势资源，嫁接自己的品牌，之后或雪藏或听之任之。当自主品牌被强势资本挟制，自主的丧失、品牌的沦丧多成为难逃的宿命。但品牌不仅仅只是一个简单的符号，是国际公认的无形资产，可惜支配企业生命力的品牌在被并购时往往白送给了外资。国内的品牌出售如同一种拥有溢价能力的净资产的收购，品牌的无形价值几乎被完全忽视。
由此，跨国并购中目标企业的无形资产不容忽视，如商誉 、非专利技术、企业资产价值的增值、 企业人力资源价值、企业家价值等等。
（欢迎与作者交流：友泰咨询 www.cnutc.com，010-58693436,tfg81@163.com）
