市场气候的突变，让中国摩托车市场（尤其是今年）出奇地冷清。究竟是什么使这个曾经让所有行业眼红的黄金产业遭遇这样的滑铁卢之变？是我们的产品出了问题，不能满足市场的需要；还是曾经的经营模式已经再难捕获宝贵的商机，这些让每一位业内人士陷入深思。

摩托车行业利润的命门究竟在哪里？我们该如何走出这个迷惘的围城？原本粗放式的经营模式支撑摩托车行业走到如今，市场让人们对摩托车经营中越来越看不到希望，出逃者有之，资本转移者有之，摩托车，真的已经无药可救了吗？

答案是否定的，当原有的思想日见苍白的时候，我们也要因时蜕变，寻找继续前进的理由。

精选品类，细化步骤

消费需求的多元化以及市场的日益细分，促使摩托车品类不断细分，在此背景下，就催生了厂家的品类经销商。所谓品类经销商，它具有如下特点：1、是品类而非全品项。品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是依据市场特性，有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。2、是跨区域销售。品类经销商往往销售区域较大，不仅仅是自己的“一亩三分地”，更多地还“占有”邻近的一些区域市场，通过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间，让产品获得更高的市场占有率。3、实施品类垄断。既然是品类经销商，往往在所辖的销售区域实施品类垄断，通过品类垄断，来最大限度地保证各级渠道商的利润。比如，雅马哈在山西等地方已经形成品类经销，在一些竞争比较激烈的地方，一些产品的品类分发已经不能满足经销商的需求，现在已经按照颜色来划分销售区域，经销商通过买断某种品牌的一个细分颜色的二个地级市场经销权的方式，成为了雅马哈的品类经销商，因为是品类垄断，利润自然也是可观。

选择好产品后，下来就是经营步骤的精简和精细，这样才能减少经营中的无用损耗，使得利润空间得到最大化的实现。

在经销商的基础上，笔者提出“精”销的概念，做“精”销商和传统的经销商有很大的区别，“精”销商的解释就是：精选外边最新管理思路，销售理念，开拓自己的商业地盘。

现在经营摩托车的，很大一部分还停留在经销商的经营层面，基本上摆个摊位，就是一个经销商，所以，也是因为这么多的经销商中，有很多的更新。活得好了，换身行头，不是什么代理商，就是什么特约经销商，不行的在萎缩中捱日，结果差别很大。

深度沟通，做精零售

经销商处于上通下达的中间环节，对整个市场的走向有很重要的影响。上可以与企业直接对话，用“利益共同体”这个词来形容中国摩托车经销商与制造商之间关系最恰当不过了。摩托车制造商与经销商共同开发市场、分享利润；共同做大做强，提高竞争力；共同分担投入风险，共同应对市场变化，联手抵御竞争对手，而对于消费者来说，摩托车经销商的作用也不容忽视，他们和制造商的良好关系，会让摩托车行业和消费者受益颇多。因为摩托车制造商一般都是全国性甚至全球性的企业，虽然制造商努力制定某一区域或单一城市的政策，但市场每天都在变化，如果没有一个强大的经销商体系及时反馈正确信息的话，制造商就有可能会制定错误的市场战略，对消费者、制造商和整个行业而言也不是好事。

建立多层次的沟通机制，反映经销商面临的问题，倾听来自经销一线的声音，并根据经销商反馈的内容，分层次解决。正因为有着很好的预防措施，彼此间的矛盾一般在内部就协商解决了，而不会公开化、扩大化。

随着摩托车渠道空前的挤压与白热化的竞争，中间商的利润空间日渐缩水，在这种情况下，一些经销商开始转向零售领域，通过开展零售业务，从而获取最大化的单件产品利润。经销商转型为零售商一般也具有如下特点：1、开办摩托车商场。通过品类齐全的摩托车商品，从而获取较为丰厚的零售利润。2、建立连营店。通过在当地或异地建立摩托车连营店的方式，不仅可以提高产品的市场覆盖率、占有率，而且还可以加大与厂家谈判的筹码。3、发展加盟店。即在摸索出一套较为成熟的摩托车连锁运作模式后，大力发展加盟商，不仅可以获取技术、商标使用收益，而且还可以通过规模优势，获取产品配送差价。4、开设4s店。即成为整车销售、配件售卖、售前、售中、售后服务为一体的综合型零售“商铺”，通过提供一站式，类似于流水线操作的商业模式，从而获取较大利润。

寻找差异，打造品牌服务

在摩托车经销商的发展细分与进化中，一些经销商为了采取差异化的运作模式，从而找到目标市场，纷纷选择了做服务商。所谓服务商，就是产品价值链传递的“末梢”，是为体现产品延伸价值而衍生出的商业业态。它的特点是：1、与厂家、代理商或经销商是承上启下关系。同样也是专业化分工的产物，体现的是专业与专注。2、通过提供服务获取收益，并获得发展。即提供专业维修、维护等，让专业的人做专业的事。3、服务的企业往往较多。即有可能承接了众多厂家的服务委托，更加体现专业化的特色。

他们的困难带有很大的普遍性，但是服务成本在目前来说应该是一个综合体，企业分担一部分，自己出一部分，最根本的落脚点应该是消费者对这种服务的肯定和买单，但前提是这些服务确实是他们需要的。消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。

但是我们的服务眼前都是在做些什么？大家的水平基本都维持在点检、送机油等活动上，吸引力不是很大。也许服务现在不能成为利润的主要支撑点，目前服务在经销群的作用或者是为了赢得更多的消费者，很多经销商为此经常讨好消费者，不能让消费者真正意识到服务的价值，导致的结果就是狮子大张口，要求越来越多。更隐性的东西，就是一些商家和企业将服务做为一种武器在博弈，为了更多的利益和渠道话语权展开争夺，从而忽视了消费者的真正需求，不能得到“上帝”的真正认可，最后随着企业边际利润的递减，经销商的利润空间变得空前的逼仄，造成服务最初愿望的流产。

王老板是a省公认的摩坛老大，从国家开始对摩托车行业整顿的时候，他就在思考转型的问题。尽管目前其摩托车分销业务还是其现金流的主要来源，但他认为，在摩托车分销领域要有更大的发展基本没有可能，找到服务的定位，为上游厂家和下游客户的提供系统、集成、个性的服务，则是大势所趋。

涉足制造，营建更大空间

近年来，随着一些大型摩托车经销商的不断发展壮大，一些经销商越来越不满足于做通过获取差价来赢得发展的经销商了。在此背景下，一些有着经销商“印记”的摩托车制造商新鲜出炉。经销商演变成为制造商的方式为：1、借助厂家融资时机，成为厂家的股东之一，从而摇身一变，蜕变成为了具有生产商和销售商双重身份的代理商或经销商。2、独资或合资建厂。在摩托车经销商完成自身发展的“原始积累”后，一些经销商往往不甘寂寞，利用自身的网络渠道以及人脉资源，自己或合伙建厂，从而成为了制造商。比如，某地区一经销商在做了近10年的代理后，转而抛弃原来厂家，自己建厂当了企业，从而自产自销，取得了不错的市场业绩和收益。

但是在利润产生前一些还只是美好的设想，现实会朝怎样的方向发展，没有人能够决定。一些问题还需要考虑到。

首先价值定向固化难改。也许你在做职业经销商时会十分看不惯企业的某些做法，于是就把自己认为正确的价值取向带到了自己的制造和销售环节。然而，其作用究竟是正向的，还是反向的呢？其次困难太多，退路太多。后发创业者通常面临着来自方方面面的巨大压力，综合起来有四类。一是经济压力：做经销商，天天干活，月底算利润；而一旦进入创业，不仅没有收入，反而在贴钱。二是杂事太多，烦不胜烦。在面临困境和压力时，后发创业者很可能会留恋起自己作为经销商时的潇洒轻松，于是开始安排诸多退路，当然很难全身心地投入创业。而那些原发创业者也会面临这些困惑和压力，但是他们往往别无退路，只能继续走下去；最后管理低能，经营高能。管理能力重在约束、稳定、规范、追求绩效和效率，化繁为简是其突出特征；经营能力重在激励、创新、灵活，追求收入利润，无中生有、以小博大是其基本要素。经销商往往拥有很强的经营能力，然而企业的正常运作主要不是靠经营能力，而是靠管理能力，需要你有成熟企业或者成长企业的管理套路。然而这些经销商往往恪守拳打脚踢挣来钱把公司养活下来，结果是企业昙花一现，无疾而终。

卧薪尝胆，树立自身品牌

打造经销商自身品牌，这个话题是很多企业和经销商都很忌讳的话题，企业很希望自己的经销商强大，为自己在区域市场上攻城掠地，但是有害怕经销商强大后有自己的思想，不利于自己控制，经销商一方面希望建造自身品牌来获得消费市场的信任，在与厂家对话时获得更多的话语权，今后可以得到更多有实力企业的青睐，但是他们又担心在企业面前的过分高调会遭到企业的压制，在企业更多优惠政策中选择了俯首听命，唯企业要求是从，一直很努力为他们所做的品牌在努力，而当代理的品牌一旦出了问题，倒下了之后，他们发现他们在这个市场上又面临重新选择，很多事情得从头开始，不知该如何生存。

为什么大家心中存有如此的芥蒂猜疑呢？经销商在自己的市场品牌强大了，难道不代表你的品牌在这个市场上强大吗？他们能够做的工作不一定企业就能够胜任，很多厂家觉得他们是一线的品牌，但是在很多专业领域仍然是存在空白或者不够专业，但是他们觉得自己专业。为什么不让专业的人去做专业的事情呢，这时需要厂家对自己重新定位，也需要经销商为自己重新定位，以前靠赚取厂家和市场产品差价在生存，以后经销商到底怎么生存，不是能够找到经销商在当地市场能够赢利的那个能力呢？

经销商介于流通的中间环节，应该找到自己的价值支点，如果一个合作结束后还可以选择更大的合作伙伴。因为他们是客户和制造商之间的纽带，最能知道“上帝”的需求，也能感受到市场的真实状态。做中间环节，首先得让消费者去肯定，致力于纽带中间的渠道品牌的建设，在专业领域里做精做细，创造能够可持续利用的价值，这样才能不会在市场变化中“下岗”。

通过创建自己的品牌，主打自己品牌的方式，成为品牌专销商，这是近年来很多摩托车经销商所普遍采取的运作方式，最典型的就是oem模式，即贴牌加工。它的特点是：1、经销商拥有自主品牌，而非厂家品牌。2、经销商与厂家的关系是一种非传统意义上的销售与生产的关系，因为经销商所销售品牌，与厂家的自有品牌是不同的。3、品牌经销商在达到一定程度后会成为制造商。由于该类经销商拥有自己的品牌，因此，一旦该经销商“羽翼丰满”，就有可能会自己投资建厂，从而用自己的厂，来生产自己品牌的产品。比如，一个经销商通过oem方式，选择一个厂家代为生产，但却打的是自己的品牌，借此，来自由而灵活地操作市场，既防止厂家的卸磨杀驴或釜底抽薪，也因为品牌独有而能够获取最大化的利润，并且节省了建厂的巨额费用，让自己虽然没有厂，但却依然可以实现产品生产与销售的一体化，可谓一箭双雕。

总之，随着摩托车渠道重心的下移，特别是三四级市场的大力开发，作为渠道链条上的经销商必然面临新的转机和转型，摩托车经销商只有坚持了差异化的转型方式，才能在未来的市场角逐中，找准自己的角色与定位，从而面对复杂多变的市场形势，而让自己始终立于不败之地。