对于企业并购来讲，成功的案例不多，失败的案例却不少，并购是可喜的，成功也是不多见的，可谓相识总是简单，相爱太难。讲到企业并购的困难，管理学家和企业家均会毫不犹豫地回答：是文化。具体讲，是文化的冲突，或者讲是跨文化管理，于是跨文化管理也成为一门重要的学问，进入企业管理学的殿堂。那些实现并购企业的老总们，在豪情万丈展望并购前景的同时，也为自己的留好了退路：跨文化管理是并购后最大的挑战。跨文化冲突也成为解释企业并购失败的最好理由。

那么事实的真相果真如此吗？问题是，早在上世纪20年代，美国企业间的并购早就风起云涌了，而企业文化在上世纪九十年代才引起企业的关注。滞后的企业文化如何能够解释超前的企业并购吗？

笔者认为，企业并购面临着最大问题并不是跨文化的冲突，企业并购的关键也并不是跨文化管理。

不可否认，不同的国家和地区之间存在着文化的差异，尤其是各个国家之间文化的冲突还是非常明显的。但这属于国家文化或民族文化的内涵，并不是企业文化的范畴。对于企业并购来讲，不存在跨国家文化或跨民族文化的融合和管理的问题。如华为任正非总裁所言：“进人家的客厅，就不能扣自己的脚丫子”。一个企业没有能力也没有可能改变一个国家生生不息传流下来的独特的文化。对于异国文化，我们只能适应，而无法改变，入乡就必须随俗，这别无选择。

对于企业间的并购，是同质间的合并同类项，并不是异质间的水火不相容。其同质性在于企业的共性，在任何地域和国家的中的企业，都是作为功利性组织存在的，相同的目的，共同的追求，决定了各国企业的差异远远小于其共性；各国企业都拥有共同的内在逻辑，即企业的运作发展的规律，用中国人的话讲，这就是企业间共同的“道”，可谓：人法天，天法地，地法道，道法自然，天不变，道亦不变。当然由此决定的各国企业文化的共性也远远大于其个性。这与国内企业津津乐道的“沼泽地”、“拐大弯”和企业权术决不是同一层次上的问题。例如在过去，日本企业对员工负责，美国企业对股东负责，中国企业对政府负责，而现在殊途同归，走向了对客户负责。过分地夸大并购企业间的企业文化的差异，实际上是否定了企业核心理念、商业模型和内在运作模式的上的共性。

企业文化无疑又有优秀和落后之分，这种区分的根源来自于不同企业对内在运作规律的认识程度的差异。那些基业常青的企业，之所以拥有优秀的企业文化，原因在于经过百年的死去活来，通过持续的假设与验证，探索与反思，对企业内在运作规律有了更深刻地把握与领悟，进而培育优秀的企业文化；当中国企业与之亲密接触后，优秀企业文化和不优秀的企业文化的矛盾也是必然的（笔者并不否认许多中国企业拥有优秀的文化，但从整体上看，中国企业对企业文化的理解和实践还是非理智的、浅显的甚至是幼稚的）。但这种矛盾是无法通过跨文化管理来解决的，因为这是东风与西风谁压倒谁的问题，没有妥协和折衷。其结果无非有两种，一种是企业在新的共识中构建优秀的企业文化；另一种是因优劣文化的矛盾而导致企业并购的失败。当中国企业高扬“以人为本”的企业文化并购以高绩效文化为价值观的国外企业时，其结局往往是后一种。

文化差异体现在并购企业员工的价值观和行为方式上，这其中的关键是职业化意识和职业化能力问题，而不是跨文化冲突的问题。跨文化管理不能解决并购企业员工的职业化水平的差异。试想，一个刚从乡村走进现代化企业的打工妹，首先不是如何对她进行跨文化管理，而是对其职业意识和职业规则的改变与约束。同理，当一个没有时间观念，以“过几天”和“再说吧”为时间计量单位的国内企业管理者，面对时间观念极强的被并购企业员工时，跨文化冲突肯定是存在的，其唯一的出路是强化自己的职业修养。

令人可喜的是，随着中国国际化步伐的加快，人力资源的跨国际流动不断加速，我国企业员工的职业化规则逐步地与国际接轨，员工的职业精神、职业道德、职业能力和职业意识正在改善，在跨国并购过程中，员工的职业化实际上不再成为主要障碍，即使这一问题的不到改观，也不能通过跨文化管理来解决。

综上所述，跨文化的矛盾与冲突确实存在，但不是中国企业的国际化和跨国并购过程中的瓶颈，跨文化管理也不是决定国际化和跨国并购成败的关键。中国企业之所以夸大企业文化在企业并购上的作用，根源在于我们对企业本质性问题理解的肤浅，在于对探索企业内在规律上的恐惧，在于对自身企业文化的缺乏自信，在于进入异文化后的无奈。我们还缺乏像美日企业进入中国市场的那份自信与从容。因此，对于中国企业来讲，重要的是构建与国际接轨的管理体系，不断地提升企业的核心竞争力，构建给予企业内在规律之上的优秀企业文化，提升员工的职业化水平。

诚如此，中国企业走出去，到哪都是主场。你想并购谁，就并购谁，并购谁都会成功。