爱普生中国总经理牛岛升说:“我们的主张是，作为管理者，产生问题时第一要做到的是去现场看一看。”

从1998年—2008年，爱普生（epson）来到中国整整十年。在庆祝的日子里，我们采访了爱普生中国的总经理牛岛升。从成立的那天起，爱普生就希望用更新、更国际化的姿态出现在大家面前。而眼前这位爱普生“一把手”也正是这样一个有着丰富国际经验的管理者。多年的海外管理经验，会给中国市场带来些什么呢？

从外派经理起步

三十多年前的日本企业，终身雇佣制的氛围很浓厚，少有人做出“跳槽”的举动。但与同时代的年轻人相比，牛岛升算得上一个“另类”青年。在一个商社工作了一段时间后，跳槽到了爱普生。“商社就是把某个东西从甲地卖到乙地，那并不是我希望做的。我想做的是把自己的东西销售给别人，这个东西要自己制造。这也是我换工作的理由之一吧。而且，我对于加盟爱普生之后去海外公司工作的愿望也非常强烈。”牛岛升说，“可以说这也是一种挑战精神吧。进入爱普生之后，我发现它也非常契合我。因为它也是一个注重挑战和创新的企业。”

也正是这种精神让爱普生和牛岛升很早就开始了自己的“国际化”步伐。1975年，爱普生开始了自己的美国市场之战。1979年，在牛岛升加入爱普生不久，也踏上自己“外派经理人”之旅。“在我那个年代，能去海外工作的人比例还非常少。”牛岛升说。美国市场是爱普生在海外拓展的第一个市场。“之所以选择美国，是因为它是一个比较先进、且有成熟it市场的地方。而且，它竞争非常激烈。如果我们能在这个竞争激烈的市场当中获胜的话，那么我们在全球任何一个市场都会有机会。所以，我们会首选在美国。”

尽管外派的管理经验对每个需要开拓新市场的经理人有一定的帮助，但如果经验可以完全复制，那世界就变得简单了。同时那对很多人来说，生活也就从此没了什么颜色。在牛岛升眼里，工作是一定要做出个“色彩”来的。不仅仅是“好”就可以，而是应该“做到最好”。牛岛升给我们讲述了一个他曾在日本负责彩色打印机推广时候的事情。“那时，最大的竞争对手就是佳能公司。虽然爱普生的技术实现了非常完美的画质，但是如何让它被客户接受，就是我们市场推广人员肩负的重任。我大胆地提出了邀请著名演员成为代言人的方法。这种选择代言人的营销方法打开了日本打印机市场的先河。当时也有人会质疑。但是，事实说明一切。从那以后的7年时间内，爱普生彩色打印机就一直处于日本市场第一的地位。”

来到中国后，牛岛升发现，从整体来看，中国企业在很多方面和美国更近似。美国的组织方式、评价基准在这里实施起来相对容易一些。“我刚好赶上了中国it发展的黄金时期，就像当年去美国的时候，也正值信息技术扩展的上升阶段。” 牛岛升表示。

中国市场一直被认为“好”和“有潜力”，事实上也的确如此。但并不能简单地乐观对之。对经营者来说，“好”和“有潜力”是摆在面前巨大的“饼”，怎么吃到这个“饼”，才是见真功夫的过程。对企业来说，怎么克服成长型市场特有的问题、把所谓潜力变成真金白银的商业利益。其实，也是非常现实的思考。

“举例说，中国消费者对价格非常敏感。会觉得我们墨盒比较贵。那么，怎么改变现状呢？我提出了me战略。专为中国量身定做一款产品，只对中国进行销售。战略的主旨是把大家关心的墨盒的价格降下来。结果还比较成功。”而且尽管现在的中国市场对牛岛升来说，像极了当时的美国，但是在不同国家，销售策略还是有些不同。美国it产品在销售策略上，一般以大众媒体为广告投放中心，通过电视等中介宣传到达终端用户，效果相当好。但是中国不一样，中国电视媒介的宣传以食品等日用消费品为主要内容。“打印机类的it产品，往往在专业媒体或者网站上宣传才能取得相对较好的效果。”

同时，牛岛升也是一个乐意发现各种各样机会的人。刚来中国没多久，牛岛升就留意到有许多喜欢拍艺术照的中国女性，很多时候一个人可能要拍摄好几本。于是，一直专注于色彩影像市场的爱普生，决定运用自己的数码解决方案来颠覆传统的方式。与传统的照片输入输出系统相比，通过数码相机和照片打印机来处理将更加便宜与方便。2003年9月，也就是牛岛升上任不到一年的时间，第一家爱普生印像馆诞生了。

“中国的销售渠道还处于成长期。它有很多环节，厂家不能直接面对消费者去销售。其实，消费者也希望没有中间那么多环节。但实际上，在中国现阶段做不到这一点，我们会有一些承担财务、物流功能的代理商。代理商多，加上中国地域广阔，管理起来难度也非常大。”牛岛说，“其实，近年能看见很多it企业都在转变，特别是那些生产消费类it产品的公司，都在积极努力地与消费者靠近。这方面我们也在努力。比如，我们也在探讨用区域的总代理代替全国性总代理。这样就可以少一个中间环节，从而更接近我们的目标用户。”

“三现主义”培养中国经理人

2003年，曾在美国利用6年时间，把只有12个人的美国团队发展至上千人的牛岛升来到中国。他知道，爱普生在美国的最重要成功举措就是大胆使用当地人才。“无论在哪个国家开展业务，都是一样的道理。最重要的一项工作就是培养当地公司的人才。这要求我们首先要发现当地的优秀人才，把自己的经验尽量传授给当地工作人员，让他们尽快成长起来，这样，当地的优秀人才才能尽量把手里的活儿接过去，以发挥他们的聪明才智，给他们发挥自己才能的空间。让当地的工作还是让当地的员工处理完成，而这恰恰也是我的工作思路。”

当然你可以从所有的跨国公司高管那里听到这样的话，而实质的不同在于他们是否真的有一套方法来成就中国经理人。在爱普生内部，有一个非常有名的“三现主义”管理原则。提出者就是牛岛升。这一原则已经成为所有人身上必须具备的元素。

“爱普生的一个企业特征就是，所有的开发、设计人员都需要走到一线去，这些工作人员需要去他们的现场即目标市场，了解产品使用过程以及遇到的问题。这种上一线的频率是其他企业所不能比的。”牛岛升说。这些一线的体验，也成了爱普生(中国)公司本地人才成长过程中必须要做的事情。

牛岛升将“现场主义”分为现场、现物和现实“三现”。首先是现场，不论是设计者还是开发人员都要求到市场第一线去亲眼看、亲身体验客户的需求与满意程度；现物，是要求到现场去看那些产品实物，尤其是去了解竞争对手的实物，“这不是光听听别人讲对手的产品的意见，然后去想象出来的实物，而是通过现场的实际交流获得。”牛岛升解释，最后的现实就是对特殊情况做出特殊处理，要把看到的三者对比总结出来，这三者是一个过程的三个环节。

“它主要是能够让你更准确地判断一件事，能够成为一种判断素材、评价事件风险大小、好处、效果等的依据。虽然我们没有成文的规定，说所有的经理人每个月必须到一线去多少次，但我们的主张是，作为管理者，现场管理要成为习惯。当产生问题的时候，第一想到的是到现场看一看，然后再来听取大家的意见。这是一种工作习惯。”

同时，在这个过程中要遵循pdca的原则。p-plan；d-do；c-check；a-action。“也就是说，我们会先制订计划，然后照计划执行，在执行后对结果进行检验，对于成果好的项目我们会继续强化，不好的地方再进行改善。可以说，pdca是爱普生考核各个项目的标准。所以，我们无论是推进csr(企业社会责任)相关项目还是对企业的其他活动进行管理时，都会通过这个原则进行考核。”

采访的最后，聊到了牛岛升先生收藏红酒的嗜好。可是有谁知道，牛岛升早年是不喝红酒的，现在却成了一个红酒迷。“那还是一个摄影家朋友，他对我说：‘你可以勇敢地尝试一下。每个人都会找到适合自己的一款红酒’。从此，我喜欢上了红酒。”牛岛升说。这何尝不是一种勇于尝试的事业精神呢？突破自己总是最难的。但是，只要迈出这一步，一切就都会自然而然地发生了。这有点像早年的爱普生和牛岛升。

不过，现实的商战可没有品红酒那么惬意悠闲。牛岛升肩负着“把爱普生品牌发展成为被中国人所信赖并爱戴的一流品牌”的重任。“我们将奋力前行。”牛岛升说。