摘要：供应链环境下，供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。本文在分析我国制造企业供应商管理现状的基础上，对当前现状的改善进行了探讨。

关键词：供应商选择供应商管理技术发展蓝图早期供应商参与

一、供应商选择与管理综述

(一)供应商选择战略

1供应商选择标准。对供应商选择研究最早、影响也最大的是dickson g.w.(1966)。他通过分析170份对美国采购经理协会的采购代理人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。dickson认为，质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。自dicksor之后，大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。weber，current和benton综述了74篇有关供应商选择的文献。他们发现，质量是最重要的一项准则，接下来依次是配送作业水平和成本(weber and current，1991)。

国内早期关于供应商选择与评价的问题研究较少，而且多集中于评价标准的研究。马士华等人(2005)在参阅国外相关研究文献的基础上。给出了包括企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统以及企业环境等四项一级指标的供应链合作伙伴评价体系。堪述勇、陈荣秋(1998)通过对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商的调查，提出了对供应商的选择应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、价格、品种多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价构进行评价。钱碧波(2000)等三人提出了适用于敏捷虚拟企业合作伙伴评价选择的指标体系，它共由10项指标所组成，即时间、质量、成本、服务、机遇实现能力、先进性、创新后勤、环境、管理与文化。

2供应商选择方法。国外对供应商的评价及选择研究至今已经形成一些较为成熟的理论和方法，包括定性、定量及二者结合的方法。从20世纪90年代初至今，国内学者在供应商选择方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。现有供应商评价与选择的方法归类为；线性加权法、基于成本的方法、实证/概念方法、数学规划方法、基于人工智能的方法、组合方法和其他方法等7种。这里的其他方法是指模糊理论优化方法和dea方法等。

(二)供应商管理战略

供应商管理战略是由制造商采用的，旨在改善供应商作业水平和能力以满足制造商短期和(或)长期供应需要的战略。供应商管理主要致力于对能提供高性价比的原料或配件的供应商最优流程的组织。供应商作为供应链的源头，在供应链中处于一种非常特殊的地位，创造和管理供应商关系对企业的竞争力和盈利性竞争起着决定性作用。供应商会对成本、产品质量、技术及新产品导入时间产生直接的影响。很多行业中，供应商管理成本可以占生产成本的60％-80％(asinus and griffin，1993)。而christopher和martin(19971的研究表明，有效的供应商管理可以减少供应链的成本。除此之外，通过实施供应商管理，制造商可以弥合供应商能力与自己预期之间的缺口，可以增加对采购业务的控制能力，而且通过长期的、有信任保证的定货合同保证了采购的要求，减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。

二、我国制造企业的供应商管理现状

(一)供应商评价标准和选择方法缺乏科学性

由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系。而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系，但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响，评价指标也形同虚设；另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的，不适应在动态、合作、竞争的市场环境。因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。

另一方面，由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，或者是理论的可操作性较差。国内企业在实行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标。而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法。由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实的情况。

(二)对供应商管理缺乏总体认识，尤其忽略关系管理

目前，国内相当一部分制造企业与供应商之间仍是竞争关系。这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上，努力的方向也是提高自己的利益。而不是改善自己的工作，实现双赢。很多情况下。供应商只是提供标准化的产品和服务，以保证每一笔交易的顺利进行；而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去。也不能就新产品开发向供应商征询意见。另外，制造商也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致供应商后续合作不利的局面。

三、我国制造企业供应商选择与管理建议

(一)战略规划供应商选择标准

国内外关于供应商选择标准的研究很多，不同学者从不同角度提出了很多标准，然而在实践中，让企业为难的往往不是标准的提出，而是标准体系选定的问题。对于一个制造企业而言，供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都很重要，但其分量在企业不同部门眼中却大相径庭。生产部门看重质量和按时交货率。设计部门重视的是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。这就出现了部门之间在供应商选择和战略上的分歧。而此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见的不一致。这种情况下，可以考虑组建一个代表各个部门的“跨职能小组”来制定供应商选择标准。该小组围绕对公司具有重要意义的产品(和供应商)而设置，其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标。小组通过各种例会来跟踪、协调、总结供应商战略的执行情况。定期向高层领导汇报。

(二)向供应商明确绩效考核指标

供应商管理中很重要的一点是向供应商提出明确的要求。而供应商绩效指标就是表达要求的绝佳方式。指标的价值在于规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。宝马公司推出了一本供应商伙伴关系手册并为供应商举办研讨会，这本手册清楚地界定了供应商的责任及其宝马公司对他们的预期要求，并使双方在企业文化方面更好地进行融合。

(三)采用早期供应商参与

早期供应商参与是指在产品设计初期。选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过让供应商早期参与到新产品开发及持续改进中。供需双方都可以从中受1[]