摘要：本文研究了在不确定环境下核心企业应该如何管理其供应商的问题，从供应商、核心企业、市场环境及牛鞭效应4个方面具体分析引起供应商不确定性的原因。本文认为，为了减少不确定性和优化供应链管理，核心企业可以对供应商采取柔性战略管理，对供应商的柔性战略管理可以优化供应链管理，并可改善企业绩效。文章最后指出了核心企业对供应商的柔性战略管理的内涵及其构建的具体措施。

关键词：供应链供应商柔性战略不确定性

一、引言

不确定性是引起供应链管理困难的主要原因之一。加强供应链的柔性管理是有效解决供应链不确定性问题的一种主要途径。供应链柔性是指供应链系统对不确定性环境做出反应的能力。面对市场需求的不确定，增加柔性可以增加供应链产品的销量，提高系统资源的利用率，提升整个供应链的价值水平。因此，引起核心企业供应商管理的不确定性因素有哪些、核心企业应该如何在不确定环境下管理其供应商是一个需要深入研究的问题。

二、供应商不确定性的来源

从已有文献可以看出，多数研究者只是从整体上研究供应链的不确定性，未能深入到供应链的某一具体环节。为了能够较深入地研究供应链不确定性的来源，本文只对引起核心企业供应商不确定性的来源进行具体分析。本文认为，对供应商不确定性的来源可以从供应商自身因素、核心企业自身因素、市场环境因素以及牛鞭效应几个方面进行展开。

(一)供应商自身因素

1．生产提前期的变动。供应商的生产提前期受诸多因素的影响，如对客户和市场需求的了解程度：在制造过程中是否产生额外的交易：在设计和生产过程中与客户的交流的充分性：应急生产能力的柔性；对供应商的选择是否恰当等等，这些因素都将影响其生产提前期。

2．核心企业订单数量的多变性。核心企业的生产一般是以市场需求为导向，面对市场的不确定性，其订单数量也存在着极大的变动性。核心企业订单数量变化的结果很容易使供应商有赶工、增加库存和存货积压的风险，从而给供应商的日常生产带来了较大的不确定性。

3．技术条件可能造成的产出期的不确定。一般来说，生产技术在不同的企业间存在着很大的不同，生产同样的产品由于技术的不同可能导致成本水平和产出期有很大的差异，从而使其市场竞争力也表现出很大的差异。

4．道德风险和机会主义倾向。在供应链管理中。供应商的违约倾向和机会主义倾向无处不在，它影响供应链系统的正常运作，给核心企业带来了极大的风险，严重影响了核心企业的生产经营活动。

(二)核心企业自身因素

1．开发潜在供应商的不确定性。潜在供应商的开发具有极大的不确定性。在市场经济条件下，随时会出现更先进的技术，更有竞争力的上游产品与服务，与具有这种优势的供应商开展业务合作有利于核心企业采用更合理的策略进行生产或服务。但由于这部分供应商的发展具有相当大的不确定性，相应的，核心企业如何进行战略调整，以便能够准确地开发这些潜在供应商就存在着较大的不确定性。

2．维持和评价已有供应商的不确定性。为了适应市场环境的变化，企业可能会随时调整战略。因此，企业很难设计一种风险最低且合理的供应商结构，并与供应商谋求长期稳定的合作关系。另外。在供应链管理中，评价已有的供应商会逐渐按照一套诸如质量保证体系、财务稳定性、环境标准等综合评价标准来取代传统的单纯的低价优质的标准。根据评价的结果，选择合适的供应商，与他们建立长期的合作关系，并按照上述综合评价标准经常对其进行再评价，以期望供应商不断改进服务水平。供应商评价标准的转变，需要核心企业的管理人员转变固有的思维习惯来适应这种变化，这就给新评价标准的执行带来了不确定性。

(三)市场环境的不确定性

环境的不确定性主要是指供应商所处的外界环境的不断变化，这些因素主要有政治、经济、法律和技术等因素。具体包括，政局稳定性、政府宏观调控政策力度、经济发展态势、供应商所处行业特性、突发事件等等。这类事件往往是难以预测的，但它却给供应商带来了极大的不确定性，很容易导致供应链的中断。

(四)牛鞭效应

从更深层次来看，供应链的不确定性在供应链管理中的表现就是牛鞭效应。当供应链的各节点企业仅仅根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，一旦信息失真，需求的不真实会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。供应链管理中出现这种信息放大的现象一般是由于成员企业只注重优化自身的行为。一方面，由于在核心企业与供应商之间普遍存在着委托代理关系，核心企业和供应商为了保证自身利益的最大化，会隐藏一些敏感信息，特别是涉及核心技术和商业秘密的信息，从而导致信息不对称；另一方面。核心企业和供应商为了满足自己用户的需求和保持较高的用户服务水平，常常会夸大一些公用信息(如用户需求量)，使信息失真，进而产生牛鞭效应。

从以上的分析不难看出，不确定性是供应商管理中的基本特征。而柔性管理被认为是对不确定性最为有效的应对措施，因此，构建核心企业对供应商的柔性战略管理十分必要。

三、核心企业对供应商的柔性战略管理的构建措施

(一)建立同类供应商的信息资料库，减少供货风险

一般来说，核心企业总是根据自己的核心业务和市场需求，在企业整体目标的指导下，综合企业业绩、业务结构与生产能力(质量系统和企业环境等)等相关指标。选择有利于自身经营发展的供应商。但是。由于供应商的不确定性，核心企业可能因为某个供应商的经营失败而受重挫。为此。核心企业应该对同类供应商建立档案库，保证在风险发生时可以迅速地联系到其它的供应商，将损失降到最小。这样做，既能保持目前供应链的稳定性，又能以市场的变化、顾客的需求为导向，做到及时调整策略，及时响应不可预测事件和满足顾客日益多样化的需求，实现供应链的动态、柔性管理。

(二)完善信息系统，实现核心企业与其供应商的信息共享

信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。在传统的供应链中，由于缺乏信息共享机制，严重阻碍了供应商对核心企业需求的快速响应。同时，核心企业的需求信息在传给供应商时极易产生偏离或放大(牛鞭效应)，最终导致很高的库存水平或加大的缺货损失成本。通过信息共享机制。核心企业和供应商能够及时准确地获取来自最终用户的信息，以此为基础，进行预测和生产，可使双方的库存和缺货成本控制在最低水平。

(三)建立高效物流配送系统，提高核心企业的快速响应能力

物流配送是供应链管理过程中最重要的环节之一。建立高效的物流配送系统，可以极大地提高核心企业的快速响应能力。低成本、高效率、响应性好、具有动态性的配送1[]