逸马顾问：马瑞光 刘天兵
并购、并购、超级并购……
在中国零售业全面开放的第二年，这是我们使用频率最高的词汇。
在这一年中，优质的网点资源己经接近枯竭，疯狂的跑马圈地已经渐入尾声；
在这一年中，部分姗姗来迟的外资零售巨头蜂拥而至，不少民族零售企业在苦苦支撑后无奈地跌入了此起彼伏的倒闭浪潮中。
“投靠”与“套现”成为众多弱势零售企业唯一的出路；
“资本”与“并购”成为部分强势零售巨头们制胜的武器。
可以毫不夸张地说，2006年是中国零售业的“并购元年”。
这一年里“强者恒强，弱者越弱”的零售格局已经初见雏形，但这仅仅只是一个开始，而在今后的几年中，中国零售业的“并购大战”必将越演越烈。
一份来自安永的最新分析报告同样表明：中国零售业并购浪潮将5年不退。报告显示，目前中国零售业整合度仅有20％，远远低于其它发达国家；而中国零售100强企业的市场占有率仅为10％，市场呈严重分散状态，需要强大的整合力度。
5年后，中国零售业将会呈何格局？我们不得而知，但2006年中国零售业精彩纷呈的“并购大战”却足以让诸君眼花缭乱，细心的看官却不难窥见个中的端倪。
1．家乐福、乐购vs乐客多群狼之宴？
2006年1月下旬，早于去年年底就已全面关闭的乐客多超市终于传来好消息，家乐福和乐购将全面接手乐客多7家门店，其中上海七宝店和南京钟鼓楼店将由家乐福接手，上海大华店和浙江4店将由乐购包揽（注：七宝店和大华店分别由家乐福和乐购接手，南京钟鼓楼店和浙江4店最终接手人至今不明）。
作为2006年中国零售业的首场并购战，所涉及交易金额和门店数量都不足以引起中国零售界如此震动；但收购三方当事人的特殊身份导致其微小举动受到各方强烈关注。
乐客多超市是由中国知名富豪、民营企业家刘永好领衔组建的民族零售企业，其成立初期声称将在两年内在上海、江苏、浙江等长三角地区新建10个大型超市，2006年后门店数量将增至50家。然而中国零售业全面开放的大浪所带来的激烈竞争却让这位昔日在其它行业所向披靡的中国富豪折戟沉沙，饮恨长江。中国市场土生土长的著名企业家、商界的楷模，尚且兵败零售业，唇忘齿寒，可想而知，中国民族零售企业在零售业全面开放后，在外资群狼的肆意撕裂下，尚有几许生机？
家乐福进入中国10年来，一直以“高调做事，低调做人”的方式在中国市场精耕细作，在扩张上家乐福一直坚持和本土企业合资，取得当地政府支持而谨慎开店，且从不越雷池一步。而本次是家乐福在中国市场的第一次并购，业内分析认为，这标志着家乐福进入中国10年后扩张策略的根本性转变；随着中国零售业的全面开放和提速，也标志这家乐福在华扩张进入第二个高潮期。
乐购超市本属于台湾顶新集团在大陆的全资商业零售公司，2004年，英国第一大、世界第六大的零售商tesco(特易购)斥资1.4亿英镑（约21.3亿元人民币）收购乐购超市50％的股权，作为其进入中国市场的“排头兵”，迅速完成其在华东市场的一线布局。本次收购乐客多除了巩固其在上海市场的地位之外，还加强了对华东市场二线城市的渗透。姗姗来迟的外资巨头tesco(特易购)若欲在中国市场与沃尔玛、家乐福等巨头取得同等竞争优势，势必需要借助并购方式进行快速扩张。
2．物美vs美廉美区域为王？
旧历新年的钟声尚未来得及敲响，北京城零售界就迎来了其有史以来规模最大、影响最为深远的并购喜讯。物美集团宣布与美廉美签署战略合作协议，前者出资3.7亿元收购和增资美廉美，并最终持有美廉美75%的股权。作为北京市场零售业排名第一的物美和排名第四的美廉美共结连理，让业内人士仅感惊奇，又感理所当然。惊奇的是二者合作的突然性，理所当然的是二者并购的必然性。
与民营企业家刘永好梦断零售业相比，民族零售企业物美集团近年来的发展可谓风声水起。物美集团是崛起于京城市场，近年来频频在华北、华东等区域市场四处出没的区域零售大鳄；其领导人张文中博士更是中国零售业乃至中国商界最为炙手可热的人物之一。
北京市场是物美集团赖以起家的大本营，其市场占有率己经稳居第一。但随着中国零售业的全面开放，作为首都的北京更是首当其冲地成为外资零售巨头和本土零售企业的兵家必争之地。物美集团一方面面临着来自同为民族零售企业的京客隆的威胁，另一方面还必须面对来势汹汹的世界级零售巨头家乐福。通过并购方式获得更多的网点资源，并发挥规模效益成为物美集团巩固自身的市场地位的必然抉择。
以收购方式进行扩张，正是物美集团所擅长。在此之前，物美通过托管、收购、重组、联合等手段对北京超市发、京北大世界、天津大荣等20多家国资背景和民营零售企业进行合并，完成其以北京城为中心的区域网点布局，确立其在区域市场的霸主地位。而本次收购可以看作是物美在区域市场战略上的收官之战，至此标志着物美集团达成其区域市场霸主的战略目的，下一个阶段的战略重心将转战全国市场。后续的事实也证明这点：在宁夏收购新华百货确立其西北市场的架构、在长三角地区收购江苏时代超市形成了华东经营体系……
物美集团以自身良好的发展态势再次证明：在外资零售巨头纷踏而至、竞争日趋激烈的中国零售市场，民族零售企业完全可以通过巩固区域市场，以区域优势为依托，完成其全国市场的扩张并与外资零售巨头形成分庭抗礼之势（近日，物美集团前董事长张文中因涉嫌贱买国有资产而接受国资委调查，物美这艘民族零售旗舰正遭遇市场风雨的严峻考验）。
3．百思买vs五星强强联合？
五月上旬，全美最大的家电连锁企业百思买（bestbuy）与江苏五星电器的收购案最终有了明确进展。百思买（bestbuy）出资1.8亿元收购中国第四大家电连锁企业江苏五星电器约56%的股权，从而宣布在中国“视察”近3年之久的百思买终于踏入了中国市场。
五星电器是中国家电零售业中继国美、苏宁、永乐之后的第四大家电零售商，其拥有193家门店，年销售金额达到146亿元（根据商务部公布的“2005年全国商业连锁30强”排名数据），其销售网络主要分布在华东、华中、华北以及西南地区。相对于一线巨头国美、苏宁挾资本在全国各地的疯狂扩张，五星电器的地位显得非常尴尬：若不能紧随其后，迅速抢占网点资源，势必导致资源被瓜分待尽，丧失进一步发展壮大的机会；若迅速在全国跑马圈地，则必然面临资金的制肘；百思买入主之前，五星一直在为赴港上市而费尽心思，如今百思买的成功入主不但可以带来扩张所需资金，还可以为之提供相应的管理经验和技术。
作为全球最大的家电连锁企业，年销售收入超过300亿美元的百思买，面对年销售额接近5000亿元，并以两位数字的速度增长的中国家电零售市场，如何成功切入并取得跨越式发展就成为其关键。进入中国市场3年以来，百思买无论在开设第一家门店还是收购第一家企业的进程上都屡屡遇挫，也就是在这样的不断试探中不断地熟悉中国市场。并最终得以成功选择江苏五星电器作为其切入口。
百思买收购江苏五星电器究竟能够给中国家电零售业带来怎样的影响？各方意见并不统一，笔者认为问题的关键在于二者的整合程度，是否真正能够起到强强联合的效果？首先，五星纳入百思买体系后处于什么样的战略地位。是以五星作为百思买在中国市场的主要发展体系，还是以百思买和五星两个品牌同时进攻中国市场？若是后者五星很有可能是百思买用于对抗国美、苏宁的“尖刀排”，真正的主力还是百思买连锁店。其次，规模效益问题。中国家电零售业是一个竞争白热化的行业，规模效益的发挥尤显重要。就目前而言，江苏五星充其量只能算是一个大区域零售企业，还无法真正和国美和苏宁对抗。这必须有赖于百思买对五星电器扩张的支撑力度。再次，盈利模式。家电零售企业向上游厂商索要利润在中国零售业已经成为一种重要的盈利模式；而这与百思买的盈利模式截然相反。如何整合或者权变将会是百思买能否占据中国市场地位的关键。
4．国美vs永乐三足鼎立？
中国零售业第一并购案在2006年7月25日公开发布，中国家电零售业排名第一的国美电器宣布全面要约收购排名第三的永乐电器，收购方式采用“股权+现金”方式，涉及收购总金额52.68亿港元。国美收购永乐后，组建的新国美集团年销售额将突破700亿元，拥有门店数量近700家，远远领先于排名第二的苏宁电器拥有的360家门店和397亿元的年销售额，成为中国家电零售业的“巨无霸”。
国美和永乐的合并无疑是中国家电零售业的一大突破性转折，它标志着中国家电零售业由战国群雄争霸转向三国鼎立（亦或双雄争霸，分别是国美系、苏宁系、百思买系）时代。百思买目前在中国的发展状况还不足以形成和国美、苏宁单独对抗的一足，但其潜在实力却不容忽视；苏宁强大的后台体系足以支撑其稳健的扩张步伐，无论是三足还是双雄均稳站其中一席；国美系表面的庞大并不能掩饰其内部的脆弱，并购前（永乐）的疯狂扩张和内部管理就已经极为不匹配，并购后的新国美更加面临管理混乱的挑战，如何整合原国美、永乐体系以及加强内部管理则是新国美的当务之急。以下三个方面将会是新国美整合必然面临的问题：
网点资源整合。新国美系融合原国美、永乐、易好家的门店资源，这些网点在不少地方是完全重合的，如何对其进行整合将会是新国美的成功关键。以深圳华强北商圈为例，在1公里的范围内有着国美3家门店，尽管该商圈聚客量大，但完全没有必要以三家门店对顾客进行分流，而形成企业资源内耗。
后台体系完善。现代零售企业必须包括完整的前台店面和后台系统，后台系统决定和支撑了前台店面的运营质量和发展速度。国美通过大规模的扩张实现了前台店面的跨越式发展，因此后台系统必然面临着运转不力和升级换代的需要。后台系统主要包括物流、信息流、资金三大体系，这三大体系的升级除了必须依靠现代零售技术外，人是其中关键。因此构建新国美的组织体系和人才团队，以及整合企业文化等工作也必须步步为营。
单店盈利能力提升。规模形成效益的前提是个体必须实现盈利，否则就只能是规模成本和亏损。新国美通过700余家店面基本上可以完全覆盖中国主要市场，但单店平均年营业额却才仅有1亿元，如此悬殊的数据凸现国美急需提升单店盈利能力，只有单店盈利能力提升了，才能使国美门店产生真正的造血功能和企业的竞争力，实现资本追逐的目的，并使之有更坚实的现金积累和支撑。这就需要国美在成本控制、管理效率、店面促销、客户服务等方面不断进行改进、提高，而非去一味追求门店数量的增加和市场覆盖率。
5．沃尔玛vs好又多后来居上？
2006年中国零售业传闻最多、时间最长，却始终并未成功的收购案当数沃尔玛对好又多的并购。10月初，传闻再次升级，声称沃尔玛将会出资10亿美元分批、整体收购好又多中国所有门店，其中首期将会收购好又多27－31家门店，未来三年内，将会完成好又多100余家店面的整体收购。然而直到2006年悄然逝去，这样的传言仍然只能是传言。
之所以将一宗并未成功的收购案列入2006中国零售业并购盘点，原因有四：其一、好又多势必会卖，关键在于卖的时间、对象和价格；其二、无论是沃尔玛还是家乐福，甚至中国联华，一旦收购好又多后，将会彻底改变中国零售业现有格局；其三、好又多之所以长时间叫卖不成功，关键在于其希望能够整体出售，这势必将会是中国零售业有史以来最大的一宗并购案；其四、沃尔玛在中国经历“十年之痒”后，开始重新打量中国市场。好又多并购传闻凸现巨头沃尔玛在中国市场方针的微妙变化。
好又多是台湾诚达集团在大陆的子公司，从1997年成立至今，通过不断地发展壮大，旗下经营的大型连锁店（含加盟）达100余家，员工近4万人，实现了连锁企业的规模经营，但“摊子”大了，却仍然无法实现其当初预期的规模经济优势；相反，骑虎难下，资金短缺成为目前困扰其发展的主要因素（想上市融资，但又不能达到上市的要求）。其次，中国零售业的全面开放和蜂拥而至的世界著名零售巨头，加剧了中国零售业的竞争格局，加之好又多自身在经营管理中也存在着较多的弊病，趁机却能卖个好价位，也不失为一个明智选择。再次，台湾诚达集团在大陆的投资总额已达20亿美元，涉及塑胶、电子、制鞋、零售等行业，年营业额超过10亿美元。作为一个并非以零售业为主业的股东来说，能够将零售业务做大，然后再卖一个好的价位，也就是其终极目的。
沃尔玛从1996年进入中国市场，由于采取谨慎的策略，致使其长期以来一直禁锢在华南市场，无法在全国范围内大展拳脚。根据商务部数据显示：至2006年上半年，沃尔玛在中国拥有门店60家，销售额62亿，在中国零售连锁行业中排名14位，远远落后于同期进入中国市场的家乐福。
近年来，鉴于沃尔玛在美国本土市场环境的日益艰巨，急需拓展海外市场。中国零售市场的全面开放以及巨大的潜在市场成为沃尔玛在海外拓展的重点区域，对此一向谨慎低调的沃尔玛不惜在年初高调宣布今年内计划在华新开设20家分店，今后5年内在华再雇佣大约15万人。但明显不过的是，这样的速度仍然无法赶上其宿敌家乐福在中国市场的发展，加之零售业网点资源的日益稀缺，沃尔玛不得不采用其并不擅长的收购战略。
在好又多收购案中，笔者推测沃尔玛最大的顾虑在于不愿意全部接手好又多100余家门店，但好又多却一再坚持要整体出售。双方博弈的结果就自然印证了传言：沃尔玛整体收购好又多，但具体分为三批，第一批收购好又多质量较好、布局优势明显的27－31家门店，后期门店在好又多加强管理和整合后再行收购。
6．特易购vs乐购全面发力？
继04年斥资1.4亿英镑收购乐购连锁超市50％股权后，英国第一大零售商、世界第六大零售商特易购（tesco）正式宣布进入中国市场。两年后，特易购再次出资1.8亿英镑（约24亿人民币）增持乐购超市40％股权，至90％；乐购超市原股东台湾顶新国际集团继续保留10％的股权。这是至今为止，外资零售企业在我国零售业的第一大并购案。
乐购连锁超市是台湾顶新国际集团在大陆全资设立的商业流通企业，目前在大陆市场拥有门店40余家（特易购入主时仅为25家），主要集中在以上海为主的华东市场和以沈阳为主的东北市场，是中国零售业的重要组成部分。股东顶新集团是我国台湾地区著名的食品制造商，其目前在大陆的投资超过120亿元，旗下拥有多个著名食品品牌，但乐购连锁超却始终不是其核心业务和利润来源，变卖套现也就理所当然。
世界著名零售巨头特易购于2000年才进入中国进行市场调研，较沃尔玛、家乐福进入中国市场的发展严重滞后，一度欲通过收购人人乐超市进入华南市场未果，直到2004年才收购乐购超市进入中国零售市场。一方面，基于沃尔玛、家乐福在中国的发展速度，特易购必须通过收购才能抢占市场，后来居上；另外一方面，为了熟悉中国市场，克服水土不服的可能，特易购仅控制乐购50%的股份，让顶新集团带领其在中国市场不断探索。
两年来的发展状况证明，特易购这一策略在中国市场取得一定的成绩，但暴露出了更多的后遗症：乐购在全国的扩张布局并未完成，两年来仅开店19家，远远落后于其竞争对手沃尔玛和家乐福；由于并未取得控制权，乐购内部的企业文化冲突和派系斗争严重，导致企业陷于不断的内耗中无法集中力量一致对外。
经过两年的合作，特易购通过乐购熟悉了中国市场的运作，并且对乐购的管理系统和配送系统进行了全面的改造，继续增持乐购股份时机已经成熟，一旦增持成功，特易购将完全主政乐购，在全国范围内全面发力进行扩张。据悉，至2008年，乐购门店数量将会增至100家，主要集中在以北京、天津为主的华北地区、以上海为主的华东地区以及华南地区。
就目前形式来看，乐购并不能改变中国零售业格局；但特易购主导后全面发力的乐购，究竟能够在中国零售业中处于什么样的地位，我们还将拭目以待。
7．家得宝vs家世界家居卧薪尝胆？
几乎同于特易购宣布增持乐购股份之际，全球最大的建材超市家得宝终于得以进入中国市场，圆了其多年的中国梦；与此明显相反的是，被誉为“中国建材教父”的杜厦匆匆地结束其关于家世界家居12家店悉数卖与家得宝的新闻发布会，昔日神采飞扬的面庞毫无一丝表情。
本次收购涉及金额1亿美元，家得宝将全面接受家世界家居在天津、北京、西安、青岛、沈阳、和郑州6个城市总共12家门店以及约3000名员工。富有戏剧性的是，才一年前，全球第四的建材超市欧倍德因在中国市场的惨淡经营而无法维持局面，被迫选择全面退出中国市场。
家世界家居创办于1996年，在董事长杜厦的率领下，率先引进世界头号家具大鳄家得宝模式，在天津东丽区诞生了其第一家店。在10年的发展历史中，家世界家居成长为与东方家园、好美家并列的国内三大本土建材超市之一。家世界集团旗下拥有家居、家乐、家和（基本失败）三大品牌，分别涉及建材、综合超市、餐饮，近年来由于扩张过快、提高自有物业控制权、供应商货款等方面的原因，导致家乐遭遇资金链断裂危机。家世界家居却因发展比较稳定、盈利状况相对良好，品牌知名度基本确立，成为家世界集团欲解决资金问题的唯一法宝。
民营建材零售明星家世界家居用了十年的时间打造其品牌，却在短短的几个月间如流星般陨落，这不能不说是民营企业的悲哀。随着百安居、家得宝、宜家等世界建材零售大鳄在中国市场的大肆攻城略地，家世界家居倒下后，谁将是第二个？东方家园、好美家、家福特、金海马家具、红星美凯龙等为数不多的民族建材零售企业究竟谁能够笑道最后？
家得宝是全球最大的建材超市，其2005年销售额为815亿美元，利润58亿美元，拥有门店2042家，是仅次于沃尔玛、家乐福的全球第三大零售商。早在2002年其就在中国成立采购处，2004年正式成立了中国总部，并长期同东方家园接洽，企图通过收购方式进入中国市场，但却一直未曾有结果。而其竞争对手百安居通过快速扩张以及接手欧倍德在华所有门店，使其门店数量越升至52家（截至2006年9月），成为中国最大的建材零售商；此外，宜家、乐兰梅华、等外资建材巨头在中国市场的耕耘也不遗余力。作为后来者的家得宝，卧薪尝胆，苦待时机成熟，已经成为其在中国市场的唯一选择。
家得宝究竟能否在中国建材市场生存？其将在中国建材市场抢占怎样一个位置？笔者还抱着怀疑的态度，毕竟欧倍德的例子就是一个前车之鉴。
小结：
综观2006年中国零售业的超级并购大战，笔有这样几点需要值得我们的关注：
第一、中国零售业网点资源已经步入稀缺境地，并购方式将会成为调配网点资源分配最为直接和最为有效的手段。
第二、随着中国零售业全面开放的深入，世界知名零售巨头们都将不能忽视中国市场的潜力，赢得中国市场和赢得世界市场之间越来越可以画等号。
第三、外资零售巨头凭借雄厚的资本实力和先进的管理经验，将会成为中国零售市场并购大战的主要参与者。
第四、中国民族零售业必然经历欲火重生、凤凰涅磐的考验，一批世界级的中国零售企业必将在他们之中诞生。
