被誉为“世界第一ceo”的杰克·韦尔奇在通用电器公司推行了名为“活力曲线”的绩效评估方式。每年，通用电器公司都要运用“活力曲线”对员工进行分类排序，分出哪些员工是最好的20%，哪些员工是属于中间大头的70%，哪些员工属于最差的10%，由此区分出a、b、c三类员工。韦尔奇认为，a类员工得到的奖励应该是b类员工的二到三倍。对b类员工，每年也要确认他们的贡献，给予奖励。对于c类员工，则什么都不应当得到。

与a类员工相比，虽然b类员工的绩效表现平平，但b类员工却是企业的主体部分，决定着企业的整体竞争力。因此，企业应当花大量的时间和精力来提高b类员工的水平，使他们尽快地向a类员工迈进。通用电器公司的“活力曲线”的主要思想是根据差异化原则，对不同绩效的员工分别采取不同的激励或惩罚措施，其本质是一种差异化管理策略。而b类员工绩效表现欠佳的原因也不尽相同，也应根据差异化原则对其进行管理。

一、b类员工的差异化划分

目前国内外实施人力资源abc管理或类似人力资源abc管理的企业划分a、b、c三类员工的依据并不一致。美国通用电器公司的“活力曲线”理论根据员工的绩效表现将员工划分为a、b、c三类。日本三泽之家公司则认为企业基本上是由能干之才、勤劳人员和一般人员这三类人员组成，并由此提出了相应的“鲶鱼理论”。而国内的一些企业则根据员工的个人能力、个人贡献、个人职业兴趣、个人发展潜力以及个人所在岗位的重要性程度等划分a、b、c三类员工。

通过能力评价将员工分为强、一般、弱三个等级，通过态度评价将员工分为好、一般、差三个等级，同时以能力为横坐标，以态度为纵坐标，我们便可得到企业员工的差异化划分图（如下图所示）。其中，图右上角的3.3型员工一般绩效优异，是企业的a类员工；图左下角的1.1型员工一般绩效很差，是企业的c类员工；其他员工的绩效表现则一般，均为b类员工。

根据上述方法划分a、b、c三类员工的同时，也对b类员工作了进一步的细分。b类员工具体包括以下七类：（1）能力一般、态度差的1.2型员工：这类员工具备一定的与工作相关的专业知识和技能，有一定的工作经验，但是工作中消极、被动，责任心差，工作只是为了获取物质报酬。（2）能力强、态度差的1.3型员工：这类员工与工作相关的专业知识强、技能纯熟、经验丰富，但不满足于现状且消极应对，工作被动，责任心差。（3）能力弱、态度一般的2.1型员工：这类员工缺乏与工作相关的专业知识、技能和经验，有一定的责任心，但没有明确的职业目标，只做职责范围内的工作，工作主要是为了获取物质报酬。（4）能力一般、态度一般的2.2型员工：这类员工具备一定的与工作相关的专业知识和技能，有一定的工作经验，有一定的责任心，但没有明确的职业目标，容易安于现状，只做职责范围内的工作，工作主要是为了获取物质报酬。（5）能力强、态度一般的2.3型员工：这类员工与工作相关的专业知识强、技能纯熟、经验丰富，有一定的责任心，但没有明确的职业目标，不满足于现状但又不积极地去改变，只做职责范围内的工作，工作主要是为了获取物质报酬。（6）能力弱、态度好的3.1型员工：这类员工缺乏与工作相关的专业知识、技能和经验，但在工作中积极、主动，责任心强，工作主要是因为工作本身能够带来极大的满足，其次才是为了获取物质报酬。（7）能力一般、态度好的3.2型员工：这类员工具备一定的与工作相关的专业知识和技能，有一定的工作经验，在工作中积极、主动，责任心强，有着强烈的将工作做到尽善尽美的愿望，工作主要是因为工作本身能够带来极大的满足，其次才是为了获取物质报酬。

二、b类员工的差异化管理策略

所谓b类员工的差异化管理，其基本思路就是要根据b类员工的不同特点，确定不同的管理目标，并分别采取有针对性的管理措施，以提高b类员工的水平。

1.b类员工管理目标的差异化。根据新2080定律，人群中愿意主动改变的很少，大约只占20%，愿意改变的人当中又大约只有20%获得成功。因此，我们不能期待每个b类员工都很快地达到a类员工的绩效水平，都很快地成为a类员工。我们应该对b类员工进行分类管理，并分别确定管理目标。首先，我们应该挑选出最愿意改变，也最有希望改变成功的b类员工，对他们进行重点关注，帮助他们迅速成为a类员工。从企业员工的差异化划分图我们可以看到，能力一般、态度好的3.2型员工以及能力强、态度一般的2.3型员工距离3.3型的a类员工最近，他们应该是最愿意改变，也最有希望改变成功的b类员工，我们应该对他们进行重点关注，帮助他们迅速成为a类员工。其次，能力弱、态度一般的2.1型员工以及能力一般，态度差的1.2型员工，他们距离1.1型的c类员工很近，很有可能退化为c类员工。因此，企业对他们的管理目标应该是采取有效措施，防止他们退化为c类员工。再其次，能力弱、态度好的3.1型员工，能力一般、态度一般的2.2型员工以及能力强、态度差的1.3型员工，他们同3.3型的a类员工的距离与同1.1型的c类员工的距离大致相当，可能向a类员工靠近，也可能向c类员工靠近。因此，企业应采取措施，推动他们向a类员工靠近。

2.b类员工管理措施的差异化。b类员工之所以成为b类员工，主要是因为他们在工作能力和工作态度方面有所欠缺。因此，要提高b类员工的水平，就必须提升他们的工作能力，改善他们的工作态度。而b类员工在能力、态度方面欠缺的具体原因也各不相同，企业必须对此具体分析，并根据分析结果分别采取有针对性的措施。

（1）需重点关注的b类员工。需重点关注的b类员工包括3.2型员工和2.3型员工。一般认为，良好的态度有利于知识和技能的掌握。因此，能力一般、态度好的3.2型员工也许能更快地成为a类员工。由于他们有着强烈的将工作做到尽善尽美的愿望，因此他们是乐意接受帮助的，企业可以采用“一帮一”的结对帮教办法来帮助他们迅速成为a类员工。具体做法是，对每一个3.2型员工，根据其在能力评价中显现出来的欠缺能力，为其指定一个在其欠缺的能力方面能力突出的a类员工作为其“教练”，在知识、技能和经验方面对其进行指导。为保证指导效果，企业还应将3.2型员工的素质提升状况作为对其“教练”进行绩效评价的一项指标，并让其“教练”分享其因绩效提升而获得的绩效奖励。对每一个能力强、态度一般的2.3型员工，企业应让其直线主管负责帮助他们迅速成为a类员工。一般来说，工作能力强的员工，其工作态度不够好，可能是因为企业的用人机制存在问题，也可能是因为员工个人没有明确的职业目标，缺乏追求卓越、挑战自我的信心与勇气。直线主管应通过与2.3型员工进行多次恳谈的方法，了解他们态度欠缺的具体原因，并采取有针对性的措施。对2.3型员工提出的有关企业用人机制的意见与看法，直线主管应及时向企业高层反映。企业高层应将2.3型员工的意见与看法整理汇总，召集各部门负责人共同研究解决办法，并将研究决定通过直线主管及时向2.3型员工反馈。直线主管还应帮助2.3型员工明确职业发展目标，并运用标杆管理法来帮助2.3型员工确立标杆并不断赶超标杆，以激发他们的潜能，充分发挥他们的潜力。为了让直线主管切实负起责来，企业同样应将2.3型员工的素质提升状况作为对其直线主管进行绩效评价的一项重要指标。

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