相关，还是非相关？

从本案例来看，可口可乐的多元化战略有两种类型：一是相关多元化，即在饮料行业范围内，从事果汁饮料、运动饮料、茶饮料等业务；二是非相关多元化，与星巴克竞争，从事咖啡馆服务业务。

根据众多学者的实证研究，相关多元化的成功概率远高于非相关多元化，多元化业务的成功概率与该项业务与原有核心业务的距离负相关，即距离越短，成功概率越大。可口可乐的多元化经营战略，从行业相关性而言，饮料行业内的多元化成功概率要远大于非饮料行业的多元化业务。

再从可口可乐的历史来看，可口可乐曾经多次涉足过非饮料业务，例如电影业、葡萄酒业和养殖业，均以失败而告终。这说明，可口可乐并未形成从事非相关多元化经营的能力，那么，今天可口可乐进入咖啡馆服务业又会如何呢？恐怕也是凶多吉少，或者虽然能够经营下去，但难以获得合适的市场地位，更谈不上成为其中的冠军企业。

强者，还是弱者？

多元化经营能否成功，除上述所讲的业务选择这个“做什么”的问题外，还取决于企业“如何去做”的战略选择。从市场地位而言，企业应选择与其地位相匹配的战略，即强大者采用适合强大者的战略，弱小者选择适合弱小者的战略。

可口可乐的强大是在全球碳酸饮料市场上，而在其他非碳酸饮料市场或咖啡馆市场，可口可乐却是一个弱小者和后来者。在不同市场上的不同市场地位，决定了可口可乐必须同时采取两种性质不同的战略，即在碳酸饮料市场采取强者战略，而在其他非碳酸饮料市场和咖啡馆市场采取弱者战略。

从本案例的内容来看，可口可乐在非碳酸饮料市场采取的正是弱者战略，从某个区域市场开始，推出某种新产品，在占领这个市场之后，再进军其他的区域市场。但是，可口可乐在咖啡馆服务市场采取的却是正面直接进攻战略，在咖啡馆云集的区域，其中还有五家星巴克咖啡馆的加拿大温哥华的约克维尔地区，开设自己的咖啡馆，直接向星巴克发起正面进攻，这显然不是一个后来的弱小者所应该采取的战略。

可口可乐的未来取决于一方面在全球碳酸饮料市场采取强者战略，继续巩固冠军企业的市场地位，千万不可出现战略失误；另一方面，在非碳酸饮料市场和其他市场上，采取弱者战略，从建立某个产品和地区根据地开始，在该产品和地区夺取市场第一地位之后，再推出新产品和占领新的地区，循序渐进，一步一步地前进。

但是，对一家拥有100多年历史，品牌价值高达800多亿美元，一直处在市场冠军地位的可口可乐公司而言，强者战略已经成为一种思维定势，要突破这种惯性的思维定势，在不同的市场中采取不同的战略，是一件非常困难的事情。这种困难并非资源和能力所致，而是思维和心理所致。

可口可乐一旦突破强者战略思维定势，灵活地在不同市场采取不同的战略，可口可乐的未来将光明一片，将成为一家由众多冠军业务组合而成的“多项全球冠军”企业。

可口可乐案例讲的是一个在某项业务上取得全球市场冠军地位的企业，未来如何成长的问题。这对中国目前的冠军企业有较大的战略启示。

对全球市场冠军企业的启示

中国目前只有少数企业在全球某个细分市场上取得冠军地位，例如中集集团的集装箱、格兰仕的微波炉、飞跃集团的缝纫机等。这些全球冠军企业面临的战略问题是：如何在全球市场扩大和巩固自己的市场份额，保证冠军地位稳固？如何选择一个合适的新业务，再在这个新市场中取得冠军地位。

中集集团的战略是合适的，通过智能化集装箱新产品开发和参与全球集装箱标准的制定，中集集团将巩固其集装箱业务的全球冠军地位。同时，中集集团选择半挂车业务作为新业务，近几年来发展迅速，有望成为全球半挂车市场冠军企业。

格兰仕在微波炉冠军地位取得之后，曾提出一项“多种小家电冠军”战略，但并未贯彻执行。后来又大举进军空调市场，由于空调市场上有一家专业化企业格力占据冠军地位，格兰仕要想夺冠非常困难，再加上2006年把强势业务与弱势业务的营销环节整合在一起，并不区分两种不同的战略思路，其未来令人关注。

对中国市场冠军企业的启示

中国市场的冠军企业数量较多，这类企业面临的战略问题是：如何从中国市场冠军成长为全球市场冠军？这就需要企业培育和提升自身的跨国经营能力。例如联想集团是中国个人电脑市场上的冠军企业，曾在2000年制定并执行了一项多元化经营战略，当该项战略未达到预期目标时，联想集团迅速回归主业，专心从事个人电脑制造业务。2004年，机会第二次降临，联想集团收购ibm的个人电脑业务，一举成为全球第三位的企业。联想集团的未来战略就是巩固第三位，成为第二位，再成为全球个人电脑市场的冠军企业。