通常企业进行多元化经营的动因可以归纳为三种：规模扩张、效率提升和风险防范。从可口可乐公司的情况来分析规模扩张的目的与压力非常明显，进行品类多元化的调整应该说是顺势而为。

第一，单品颓势。长期以来，碳酸饮料被认为是造成肥胖的主要原因之一，被视为“垃圾饮品”。作为可口可乐发源地与大本营的美国，销售碳酸饮料也已经是一项艰巨挑战，销量连年下降。饮料行业近五年的发展，以不可辩驳的事实表明，碳酸饮料的增长已经遇到了瓶颈。因为这绝不是某个单品（sku）的销量增减，也不是某个地区的销量增减。拨开行业发展的迷雾，事实上，碳酸饮料正面临着行业性的危机。

第二，需求强势。健康、营养、时尚、文化成为人们选择饮料的多元标准。经过二十多年的发展，这种由需求所引导的饮料市场的品类多元化的格局已经形成。人们越来越多地选择水饮料、果汁饮料、含乳饮料、茶饮料等健康饮品。世界饮料市场已经由当初“汽水”一张面孔发展为碳酸饮料、果汁、茶饮料等共分天下的局面。

第三，协同优势。饮料行业内各公司要想实现产品功能属性和技术上的差异化非常困难,市场能力成为关键成功因素,而品牌和渠道又是形成市场能力的关键要素,因此品牌和渠道能力对企业而言至关重要，而可口可乐在这方面又恰恰具有明显的竞争优势。不仅品牌价值在全球名列前茅，其遍布全世界二百多个国家和地区的成熟的分销渠道也为其发展非碳酸型饮料提供了极大的便利条件。

然而正如前面所说的，企业进行多元化业务选择的结果常常是大相径庭。多元化经营，究竟是“天上掉下的陷饼”还是“地上深藏的陷井”呢？其实这还取决于企业自己如何进行多元化业务的选择。经过研究发现，企业进行多元化业务选择的时候有一个基本的规律：相关多元化易，无关多元化难。所谓相关多元化业务主要是基于公司现有资源与能力的延伸，寻找在各项活动中能够与现有业务进行充分资源共享的行业，这样做的结果是总体价值大于各独立组成部分价值的简单总和，企业可以从中获取战略利益。这些资源与能力的延伸可能表现在，生产能力、市场区间、渠道、技术、客户、隐性资源等很多方面。其中的“相关”可能表现在产品相似性或者行业趋同性方面，但最重要的“相关”指的是行业的关键成功要素与企业的核心竞争能力的正相关。应该说可口可乐在饮料品类方面的拓展正是抓住了这种行业关键成功要素与企业核心能力方面的强相关性。

但是可口可乐进军咖啡店经营则不同。虽然咖啡店的经营在品牌内涵共享，在原材料共享等各个方面可以与可口可乐的原业务产生一定的协同效应，获得某种战略利益。但是关键成功因素方面，显然两项业务有着明显的不同。首先优质的店面管理对可口可乐而言已经是一个新的课题。更为重要的是咖啡店的经营如果要形成规模必然需要在标准化店面管理的基础上进行连锁经营。而无论是直营连锁还是特许经营连锁，保证所有店面的规范化、标准化的产品与服务是非常重要的。而在这些方面应该说可口可乐公司任重而道远。

当然，企业的核心竞争力也是在不断地变化的，可以通过合资合作来逐步培养，也可以通过并购来快速获取。可口可乐公司也完全通过各种方式来培育并强化自己在咖啡店经营方面的竞争力。百事集团在必胜客、肯德基等方面的成功运作也已经有了先例。但是可口可乐公司面对的另外一个问题是：如何适应在赢利模式、经营模式均不相同的业务共存的情况下所带来的新问题。

首先，风险防范问题。这种风险不仅体现为咖啡店经营这项新业务的经营风险；还体现在资源分散难以有效利用、新业务成长耗资过大反过来会影响原有业务运转等资源分配风险；新产品的质量与服务能否体现可口可乐的品牌内涵及品牌质量的隐性资源影响风险等方方面面。

其次，是管理整合的问题。 德鲁克曾说，一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能因此造成的决策延误就越多。伴随多元化产生的管理环节的增加、管理通道的不畅、管理信息的不对称等都可能导致企业管理决策的扭曲或管理效率降低，从而增加企业管理成本。尤其是企业在经营行业特点、关键成功因素不同的多种业务时，这方面的矛盾就会更为突出。

安索夫要素矩阵对企业的规模增长模式进行了明确的分析：

应该说，可口可乐公司在坚持几十年的市场渗透与市场开发战略以后，正在进行全面的规模增长模式拓展。而企业无论是选择哪种模式的规模增长，都要求企业同步去调整管理模式，从而实现自己的战略选择。多元化的尝试要求可口可乐公司重新搭建管理框架以建立一个适应多业务运作的平台，对多项业务进行有效的财务整合、人员整合，信息整合、管理整合、文化整合，从而实现从单一化业务向多元化业务的平稳过渡，这样才能够获得一加一大于二的“超加法”效果。