人人都说生产复杂，其实是对企业的生产原理、过程、组织了解不深。几乎所有企业的生产，超不出产品结构/配方/处方和生产工艺。汽车是一道工序、一道工序生产出来的；阿司匹林药片是一道工序、一道工序生产出来；汽油也是一道工序、一道工序生产出来。只要在制造业"工序"上做文章，比如工序计划、工序资源需求、工序成本归集与核算，制造业的生产就显得极有规律可循。
如果大家把所谓的"bom"仅理解为产品结构，是可以接受的，但创造出什么"工艺bom"等，真是不可原谅了，因为企业的生产一定是严格按工艺路线和工艺规程来组织管理的，从来就没有所谓的"工艺bom"。
工业化生产已经数百年，在没有计算机系统作为一个工具使用在企业前，依靠图纸、工艺，也创造出通用、丰田这样的世界级企业。
大家之所以认为生产系统难，是传统mrp对生产本原的误导。
一、来自企业自身的问题
首先看企业，企业要想实施成功你必须要衡量这样两个问题，第一，企业是"人治"还是"法治"，有没有完整的制度和规范的流程。实施erp系统必定要牵扯到业务流程的调整，这种流程调整带来的方方面面的冲击，企业是否能够承受得了，因为erp系统实施大家都知道，它实际上是一种权利的再分配。第二个问题，你企业管理的基础是否扎实，能否满足计算机系统对基础数据的运算要求。
1)企业是"人治"还是"法治"
我在各种信息化培训的场合，经常举企业生产调度会的例子，它是企业管理存在问题和矛盾表现最充分的场合。每一个企业几乎都有调度会制度，一些大型的企业集团更是每天都保持召开调度例会，而每周则有主管生产的副总经理亲自主持周例会。如果生产管理出现问题，还会有专题会、现场会等等。诸如此类的会议所讨论的基本上都是一些材料短缺、工序衔接、生产进度等问题，偶尔也有技术、检验、设备问题。参加会议的人有各调度部门、生产单位、供应部门、技术部门、质量部门、设备能源运行部门的负责人和相关人员。当调度会出现的问题可能涉及到本部门时，参加会议的人员就开始寻找各种理由为自己开脱。作为会议的主持人对责任划分的依据，往往是听辩解，听调度人员汇报，靠经验分析、协调、有时是不讲理地处理。完全依赖人工调度的管理方法违背了生产的规律，给生产过程和产品质量造成隐患：
受个人能力和时间的限制，一个人的知识、经验、记忆力等都是有限的。仅仅依调度个人的经验只能管理部分急需的关键件，稍有疏忽，就会一漏漏一片。
在多个产品、多个零部件、多种设备、多个加工工序的多车间协作的生产系统中，时间和顺序是错综复杂的，任何一个零件的加工时间和顺序的变化，都会影响一系列零部件的如期完工，最终影响整个产品的交货期。必须依靠工艺流程、依靠各工序间信息的充分沟通才能保证生产的有序进行。
临时频繁调度反而会打乱正常的计划体系，在当前没有充分的信息化手段支持的情况下，调度员只能看一两步"棋"，究竟改变一个零件的加工时间和顺序，对相关零部件的等待时间乃至整个产品交货期的影响、对设备负荷的影响都心中无数。
为什么会产生这种现象？我们看一个典型的制造企业的计划制定和执行方式：
而实际执行计划时，不管装配的配套时间，先把所有的原材料投下去，调度人员拿着"缺件表"追缺件，象赶羊一样赶到机加车间。
更严重的问题是，在多零件、多工序、跨车间的情况下，工序级的加工计划由车间自己编制，就造成车间与车间的计划不协调，如下面一组表格：
由于白身和涂装是前后工序，涂装的生产顺序只能随白身的完工顺序而定。但其他部件（击弦机）的顺序就不一定了，只要不一致，就会造成：
所有的加工车间都能完成总厂的计划，但在装配环节却无法配套。而传统的mrp排产也无法解决如此问题，所以生产系统实施也不会成功。
2)企业管理的基础是否扎实
企业的基础管理薄弱很大程度上反映在基础数据的统一、准确、及时更改上。
企业数据大致分两类：静态数据，如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划要求，实际完成、库存量、应收帐款等。静态数据又可以分为两种，一种是基础数据，包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据，包括各种消耗定额、技术指标、检验指标、有效期、储备定额等。下面是一个生产计划的示意图：
生产计划示意图
生产计划的安排，就是从交货期开始，沿返工艺路线顺序（装配工艺、加工工艺），在企业作息时间坐标上，把部件--零件--工序依次展开，形成装配计划、加工计划、投料计划、采购计划，同时生成设备生产计划、刀夹量辅计划、外协外包计划、成本计划及资金需求计划。在计划形成的过程中大家可以看到，基础数据准确对计划编制的准确起着至关重要的作用。这些数据包括，材料消耗定额、加工工时定额、设备工时定额、刀夹量辅消耗定额、能源消耗定额、储备定额等等。其重要性还表现在领投料是否得到科学控制，企业采购活动是否准确和及时、生产准备是否充分以及外协外包的合作伙伴、供应商能否合理安排自己的计划等等。然而如此重要的控制数据，在目前中国企业管理中是相当薄弱的。以工时定额为例，产品总装要以装配工时决定部件的配套时间，部件装配要以工时决定零件的配套时间，零件加工要以加工工时决定工序间的衔接和设备的能力平衡，同时又是成本核算中直接人工计算的依据。对于产品结构复杂、零件加工工艺复杂的企业来说，工时定额的测定、整理、调整工作量是非常大的，靠企业的定额员用手工来做，是很难完成的。从五、六十年代开始，中国的企业就试图用各种各样的方法搞准这些基础数据，但遗憾的是，至今依然没能解决这个问题。
逢山开路——透析erp生产管理难题专题
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大家都知道，如果在企业计算机系统中输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如果输进去的数据不准确，计算机系统就会数倍的产生错误，它所造成的损失是不可估量的。erp系统实施时，企业反映问题最大的就是定额无法准确提供，因此也就成为erp系统运行能否成功的关键问题。
所以企业在规划自己的系统时要以我为主，要考虑自己企业的今天、明天，考虑行业的今天、明天。建议信息化建设分成三步：
1，在企业战略定位的基础上优化业务流程和组织结构；
2，数字化这些流程、制度和职责；
3，选择和定制适合自己的软件产品和实施伙伴，并形成长期的合作关系
二、来自软件公司的产品问题
对于软件公司也存在着两个主要问题。第一个问题，你的软件产品能否符合企业管理的要求，甚至能否符合企业管理原理的要求。在企业市场竞争日益激烈的今天，企业内部的管理，包括供需链的管理越来越需要强调计划性，特别是要强调计划的准确性、及时性、可靠性和全面性。erp系统不是以"财务为中心"，也不是以"生产为中心"，erp其实就是一个工具、一个助手，但这个助手是有"灵魂"的，这个"灵魂"就是--计划。在确定目标后，计算机系统提前、自动地将与之相关的所有工作（包括加工工序、装配工序以及班组、车间、分厂的工序协同）规划出来，将做什么、做多少、什么时间、在哪儿做、谁来做、为什么做这些内容，完整、精确、快速、全面、一次性地计算出来，使每一个相关单位和人员提前了解和按时做好规定应该完成的工作，确保总目标的实现。这才是erp系统真正的价值所在。下面我们看企业计划管理中的一个示意图：
生产计划管理流程图
然而目前的erp系统不是这么管的。这里我举个例子，今天的erp大家都有这样一个共识：erp-mrpii-mrp-bom，bom-物料清单是支撑erp系统运行的基础。对于bom大家都知道，有什么工程bom、工艺bom、成本bom，还有什么狭义bom、广义bom、扩展bom等等很多很多的"bom"，其实企业没有bom，或者讲企业对与生产有关的数据不是这样管理的。产品结构、技术要求和材质归设计部门，工艺规程（包括材料规格、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、加工工时等）、工艺路线归工艺部门，依此归口，这样才能彻底解决问题。为什么有那么多的bom，就是因为这样组织制造数据的方法满足不了日益扩大的应用需求。从另外一个层面上来讲，erp系统大家都知道，有销售管理、采购管理、成本管理等等，但是作为企业管理基础的基础――技术管理，erp系统当中没有。技术管理包括了产品结构管理，工艺管理，标准化管理，质量标准的制定管理、计量管理、文档管理等等，这些问题恰恰在erp系统中是一个被忽视的角落。所以由于bom的混乱为实施成功带来了很多的问题。好在现在有PDM，PLM在技术管理方面做了一个补充。这就说明软件本身对实施成功也有一定的影响因素。
为什么会产生这样的问题呢？
六十年代中期，mrp诞生时，它在企业只是一个局部应用，不象今天企业管理软件要强调业务流程、强调控制、强调职责。当时的计算机处理能力非常弱，为了解决物料需求的计算，只需要把与之相关的制造数据集合在一起就行，也就是把产品结构、提前期（企业也没有提前期）、批量、采购信息集合在一起，便于当时计算能力很弱的计算机系统运算就可以，没有考虑过多。后来随着企业应用需求和应用领域的扩大，形成了销售、采购、成本、财务、供应链、客户关系等今天的应用。但bom、mrp这部分没有原理和结构性的改动，一直沿用到今天。这也是按职能分工的企业在组织这部分数据时非常困难的原因之一。所以制造数据的组织和维护一定要结合目前企业职能的分工，象销售管理归销售部门、财务核算归财务部门一样，产品结构、技术要求和材质归设计部门管理，工艺规程（包括材料规格、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、加工工时等）、工艺路线归工艺部门管理，这样才能彻底解决问题。
因此，一些软件把基础数据按中国企业管理职能分为五大部分，即产品管理、工艺管理、设备管理、人力资源管理和定额管理，分别对应企业的产品设计部门、工艺管理部门、设备动力部门、人事劳资部门和各种定额管理的职能部门。这样做的目的是把维护基础数据准确性与部门职责联系起来，用企业的制度这个"法"来确保数据的准确性，并与cad、capp、PDM在企业的应用直接联系在一起。当产品结构发生变化或工艺路线出现调整时，这些部门在完成本职工作的同时，也对数据库中的数据及时进行了相应修改。
上面提到，企业管理最难的要数控制数据的管理了。在要求精细化管理企业的今天，定额管理显得更加重要。因为定额的准确直接牵扯到计划能否准确制定和执行，生产成本是否得到有效控制，采购是否准确和及时等等。然而如此重要的控制数据，在目前中国企业管理中是相当薄弱的。erp系统实施时，企业反映问题最大的就是定额无法准确提供。因此现行定额与科学合理的定额之间存在差距。
传统的erp系统对这个问题的处理方式是强加在企业身上，企业要提高管理水平，必须提供准确的定额，否则，目标就达不到。在这个问题上，只有利用erp智能化的功能才能保证基础数据的准确。erp系统如果运用了"智能化"的设计，允许企业第一次输入的定额就按现行定额，在这样定额标准下，编制、下达计划，投领料。但在实际发生的环节，认认真真地进行记录，甚至为此建立相应的制度来保证。经过若干轮的生产循环，就会建立一组现行定额与实际发生的对比数据，并对其进行分析、调整，建立第二批定额标准。如此经过若干轮对定额的调整，定额就会变的科学合理。这些步骤相当于在现行定额与科学合理定额之间，搭建了若干"台阶"，帮助企业在定额管理问题上实现科学管理。在企业数据上尤其是控制数据，许多都可以采用这样一种思路或方法来解决其准确性问题，如各种消耗定额、储备定额等。
定额调整
"智能化"的调整思路还可以使用在业务流程的运行效率上，我们把业务流程中的增值环节和非增值环节的各种情况设定一组比值，由计算机系统自动按照设定的条件，从积累的数据当中做出分析，考核部门、人员的绩效，考核制度及业务流程的制定合理性。
三、来自实施团队的问题
第三个方面就是实施团队，实施团队的人员和知识结构对实施成功是一个非常重要的因素。实施人员是否对企业管理甚至是企业管理原理要有足够的认识。第二，他是否对实施软件的管理原理，管理机制有非常熟悉、清醒的了解。因为许多实施过程中出现的问题，不一定是软件问题，有可能需要从制度上加以解决。第三，实施人员的协调能力和组织能力在实施过程当中是否能够适应。这些都是实施团队在信息化建设当中至关重要的。因此，软件公司、实施团队、企业用户本身是实施erp，提高实施成功率非常重要的环节，只有把这三个环节的问题解决好了，那么才能够提高erp的实施成功率，才能使erp进入"普及时代"。
erp产品的发展趋势已经非常明朗，就是平台＋构件。企业管理建模平台+业务构件方式为企业和开发商提供了前所未有的软件生产率，业务建模直接从管理和业务出发，通过模型来驱动应用构架，简化和集成各类业务系统，从根本上提升软件的开发、发布和维护效率，真正实现企业信息化过程中的用户参与、专家参与、快速建模、快速应用、灵活调整，大幅度提升管理系统实施应用的成功率及投入产出比；同时改变软件公司的经营模式。"易实施、易使用、先进的企业管理技术和先进的计算机技术"越来越成为软件公司的努力目标。
谁真正掌握了可由管理专家独立实施的软件构件化技术，谁就将掌握erp市场的未来。
解答专家简介：
，现任北京和佳软件公司副总裁，产品总设计师。加入和佳公司以后，组织开发了“和佳erp”系统中生产管理部分，包括产品管理、工艺管理、设备管理、人力资源管理、定额管理、主生产计划、物料需求计划、车间作业计划、能力需求计划、能源需求计划、动态资金预算等系统，对传统mrp的计算原理进行了重大创新，利用“工序级”的管理属性，实现了离散、流程及混合型生产方式共用 一套方法的排产计算，并实现了有限能力排产......
李力 e-works特约撰稿人
逢山开路——透析erp生产管理难题专题
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