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我们经常谈论erp，谈论erp的上线成功率。然而，我总感觉有一个问题，被回避了。erp在制造业企业最重要的生产管理活动中，似乎遇到了断层。而erp真正的价值体现只有从复杂、具体、详细的生产作业计划中，才能体现出"erp企业资源计划"中的"r--资源"的存在；也只有从这个详细生产作业计划的"可行性"与"优化性"上，才能体现出"p--计划"的价值。有了"资源"，有了"计划"，才是真正的erp系统。但是erp在这方面遇到了真正的技术瓶颈。所以，抱着"逢山开路，遇水架桥"朴素想法，这次，我提出了6个问题，希望业界的专家友人共同来探路。

逢山开路——透析erp生产管理难题专题（全部问题解答，点击查看）

逢山开路——透析erp生产管理难题专题

问题：

2、财务软件为背景的erp在生产管理方面存在哪些问题？

解答：

陈启申：

企业不仅属于不同的行业，而且在同一行业的产业链上所处的位置不同，生产管理的模式会有很大区别。也就是说，企业有自己的定位；erp产品也有自己的行业定位，二者应当对号入座。财务软件起家的erp产品，如果定位在"财务是erp核心的核心"，自然会出现牛头不对马嘴的问题。

吴迪：

由于生产管理的难度，在erp实施过程中，供应商往往投入了很大力量。但是从应用效果看，却不尽如人意。以纺织行业为例，成功应用的系统中，财务软件、进销存管理居多，作为erp重要部分的生产管理，或者空缺，或者只有简单的计划和统计功能；或者定制开发，难以推广到其他企业。即便是国际知名erp，其生产管理也有赖于二次开发，耗时费力，也只能用于个别企业，难以形成商品化软件，目前尚未树立在行业中有影响的、有用户群的，适合纺织企业生产经营特点的erp产品。

究其原因，一是由于行业化工作量巨大，而一些行业市场容量有限，供应商难以下决心集中资金开发，一些国内外主导供应商属于这种情况。结果造成力量分散，只着眼于眼前的项目订单，没有制定长远发展目标，打一枪换一个地方，始终未能形成相应产品。

二是缺乏高水平的软件系统设计的思想，没有一个科学的软件总体架构。供应商自身的软件开发管理模式不成熟，只忙于应付用户的定制需求，对软件的设计、版本、质量、文档缺乏科学的控制，软件始终只是一个原型，即使换一个同行业用户，也还要做大量定制开发。

这种状况并不只限于"财务软件为背景的erp供应商"，而是一种普遍现象。第二条原因突出了国内供应商的差距，体现了软件企业的管理水平，商业模式积累不足是其中的差距之一。

梁景茹：

财务仍是事后核算，算得再准确对生产管理无任何帮助。

蔡颖：

重点关注财务核算和制造成本核算，现在也开始关注车间排程和mes。

张剑鲲：

用友软件早期整合了台湾汉康制造软件，通过多年大规模研发和客户需求的跟踪，软件功能基本能够满足大多数工厂生产管理的需求，我们在华东和广东地区有大量的制造样板客户，在其他省份也有一些成功应用制造的客户。一些工厂生产管理实施的问题主要与顾问素质、客户素质和双方的配合有关。

张坤：

（注：以下有部份问题的回复主要针对于使用sap,sap,sap,sapsapa1的企业。）

目前这种财务软件为背景的erp，最多是可以下达销售、采购、生产订单，集成的功能很少，特别在车间管理业务处理过于简单；从计划的角度，这种软件不能做集团计划，一个集团有多家公司，目前的登陆的模式还是套帐的模式，一次只能在一个公司内做业务，这种模式还不是一个企业级软件。

陈光华：

财务软件为背景的erp系统在生产管理方面存在的主要问题是通用性有余、针对性不足。在企业的生产管理中，企业的生产过程往往都带有企业的产品特点和生产管理特点，对生产管理的个性化（或行业化）要求较高，这类erp系统不能较好地满足企业生产管理中较高的要求，不能根据企业产品特点与生产特点灵活配置个性化的关键属性、关键流程和关键报表。

推石：

原则上没有问题。但如果在生产计划制定中，目标只是用成本就有些片面。在实际运作中，成本往往是数量和时间的函数，而时间和数量在控制中，有许多关系是成本不能反映的。

王晨光：

第一、厂商有财务软件背景，和erp产品有财务软件背景是不同的。

第二、erp生产管理做的如何，与厂商的第一桶金哪里来关系不大。

第三、以人力资源软件或项目制开发为背景的厂商与以财务软件为背景、以制造软件的厂商一样，都需要进一步对生产管理的理论进行研究，对产品的行业适应性加以拓宽。

林华荣：

以财务为导向是最为凸现的问题。经常在应用了以财务软件为背景的进销存或者生产管理软件的企业中听到，"财务部到底需要什么样的数据"、"这样的编码规则不知道财务部是否满意"、"这些单据是财务部要的，请配合输入"、"单据上的这些信息是财务部需要的，你必须要输入的"……从这些话就可以看出，在这些企业中，似乎所有的erp相关工作都是围绕着财务部而工作。很多部门的工作在上了信息化以后非但没有任何的帮助并且工作量大大地增加了。其他部门的系统应用者的潜意识里，erp数据的输入输出都是为了财务而工作的。因此这类企业的erp的员工抵触情绪比较高，基本上到了最后就只剩财务系统在使用了。因为其他部门都认为数据是为财务部而做的，因此根本没有必要及时录入或者真实体现实际情况。而财务部同样也为了做帐而做帐，也不会太在意信息的滞后性以及生产过程数据的准确性。

真正的erp系统，应该是以业务为驱动，并为企业的核心业务--销售、生产、库存等服务，而财务则是最终集成各项信息，分析企业的经营过程。这方面，台湾的erp厂商就做得比较到位，像台湾的erp软件，一开始，就是为了这样的客户群服务：接国外的订单，而后在台湾设厂，生产出产品在出口。因此，他们对于erp的要求，就是以业务为驱动。当然，两岸的应用有一些差异，例如专业术语，以及一些流程方面，在这方面，正航也做了重大的更改，为此，我们花了6年的时间进行产品的本地化工作，力求产品能够更加适应内地企业的需求。

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