企业集团有着自身的发展周期和生命周期，生命周期内的不同发展阶段的现金流有着不同的特点和与之匹配的资金管理模式，如何确保企业集团在不同的发展阶段拥有充裕的现金流和较强的筹融资能力，是本文探究的核心问题，笔者拟从现金流的角度出发，结合企业集团的生命周期，探究现金流和企业不同发展阶段的内在联系，从而有针对性地提出解决企业不同发展阶段筹融资困境的对策和模式。

一，企业集团不同发展阶段的现金流分析

一般而言，企业集团的发展有初创期、发展期、成熟期和调整期四个不同的阶段，处于不同发展阶段的企业集团的经营风险，财务实力具有不同的特点。因此，根据公司发展所处的不同阶段，企业集团应当采用适合企业发展需要的资金管理模式，并且随着企业发展阶段的升级，应相应放宽子公司的融资额度和审批权限，促进其资金自筹能力的提升，实现企业集团整体利益的最大化。

(一)初创期的现金流量分析

这一阶段是企业集团初期发展阶段，该阶段现金流量的特点通常是(1)投资活动活跃，投资活动消耗的现金流量远大于经营活动产生的现金流量。(2)存在大量的筹资需求，筹资活动产生的现金流量金额巨大，由于净利润尚小，固定资产、各种摊销和应计费用对经营活动产生的现金流量贡献较大；出于稳健性考虑，现金及现金等价物的变化额往往表现为净增加；一般会采取少分或不分配股利的政策，很可能采用股票股利形式。(3)由于处于创业阶段，企业知名度不高，具有非常高的经营风险，从债权人角度看，不愿意借款给企业。

因此，按照公司财务管理所提倡的经营风险和财务风险反向组合的财务战略理念，该阶段企业集团一般会采取低财务风险的筹资战略，即通过吸收权益资本进行筹资。因此，筹资活动的现金流入量就主要表现为吸收权益性投资所收到的资金，而几乎没有或有很少由债权所获取的资金。另外，在筹资中应注意根据现金流的变化情况做好财务规划和现金预算。

(二)发展期的现金流量分析

进入这一阶段，产品市场需求开始逐渐旺盛，销售也在逐步增长，具有一定的市场发展前景。但是，此时如果企业集团不继续扩充厂房设备以迅速发展，达到生产的规模经济，等待他们的命运便是经营失败。

因此，这一阶段，企业集团可能出现以下两种情况：(1)企业集团的营运活动基本正常，经营现金净流量为正，虽然销售产品以及提供劳务产生的现金流量逐年增长，但经营活动产生的现金流量严重依赖于折旧，摊销和应计费用。又由于有好的经营项目或预计将会迎来经营活动的美好发展前景，企业需要扩大投资，这时经营活动产生的现金流量低于投资活动需要的现金流量，筹资活动引入的现金流量仍然相当巨大。所以，此时企业财务管理的核心是在努力扩大经营现金净流量的同时，根据企业所需资本及财务风险的大小，选择合适的筹资渠道，积极争取资金。(2)企业经营活动产生的现金流量是负数，经营现金流不能维持企业的正常营运。此时，企业一方面可能需要外部融资帮助其渡过难关，另一方面需要寻找新的投资项目改变目前的状况。寻找投资项目和融资现金流，管理投资现金流和融资现金流成为企业的关键。

(三)成熟期的现金流量分析

此阶段，企业的经营活动相对稳定，生产成本逐步降低，生产的规模效应开始出现，战略目标及竞争优势已逐步显现出来，在行业中的地位也基本稳定。但此时的市场需求已达到饱和，企业的销售机会仅限于已售产品的更新，以及因顾客群增长而新增的销售额。由于企业试图通过提高市场占有份额求得增长，该阶段价格竞争通常趋于白热化，成熟期的企业对资本的需求较小，顾客对其产品的需求增长缓慢，企业不需要大幅度扩大生产能力，有些经营管理者开始尝试由一元化经营向多元化经营转化，以寻求新的商机，这种多元化经营模式导致兼并，重组活动活跃，重组费用高昂。

这一阶段现金流量状况的特点是：(1)经营现金流稳定，净流量很大，现金流充裕：(2)折旧和摊销足以满足投资支出的需要，即使考虑了通货膨胀，资本性设备的重置成本通常超出原始账面成本，换言之，企业正处于“负投资”的状态；(3)企业倾向于向股东支付巨额股利，甚至回购股票，筹资活动产生的现金流量常常体现为巨额流出，由于成熟期的企业现金储备充足，如何管理和经营这部分富余现金是这一阶段现金流管理的关键，同时，也应通过投资现金流的流出建立新的价值源和现金流增长源，为企业进一步发展奠定基础，因此，投资现金流是这一阶段管理的关键。

(四)调整期的现金流量分析

企业进入调整期1销售额显著下降，产品老化，创新动力不足，价格降至最低可能也无法挽留固定消费者。企业面临两种结局：寻找新的商机或破产。如果及时进行企业转移，将进入另一个创业期继续发展；但如果墨守陈规，企业最终会耗尽所有资产，进入死亡期。

调整期企业的现金流量特点是：(1)与逐步增长期的企业类似，身处衰退阶段的企业通常亦是净现金使用者，即现金变动额体现为净减少，但原国有所不同：前者是因为拥有太多的有吸引力的投资机会，后者则源于其低盈利能力导致在现有的行业内难以为继；(2)微薄的净利润和折旧等无法满足再投资所需的现金，为弥补现金流量不足，企业常常要增加债务或清理证券和财产，从而产生大额的筹资活动现金流入量。

二、企业集团资金管理的主要模式分析

目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式。其中，资金集中管理也称司库制度，是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式，其含义是将整个集团的资金完全集中到总部，由总部统一调度，统一管理和统一运用。实践中主要有报账中心、结算中心，内部银行和财务公司四种模式，这些模式从其功能上来说，都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用，是内部资本市场发挥作用的组织载体，需要指出的是，1987年财务公司的出现，有力地支持了企业集团的产品和市场开发，促进了企业集团的发展。但是，财务公司的成立具有较高的门槛，对企业集团的要求也比较高，因此，把企业集团的资金管理完全寄托于财务公司，既不现实也不合理，企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的实际。

(一)报账中心

在这种组织形式下，财务由企业总部集中核算，统一管理，下属机构仅作为报账单位定期将业务数据报到总部财务部门，财务的决策全部由总部决定。这种模式有利于集团统 指挥，但子公司的决策权限很小。

(二)结算中心

在企业集团内部设立资金结算中心，统一办理企业内部各成员或下属分公司，子公司资金收付及往来结算，它是企业的一个独立运行的职能机构，其职能包括集团成员的转账1[]