摘要：当代企业财务管理的主要内容之一就是现金流转管理，与公认的财务管理目标一致，企业现金流转管理的目标也是进行价值创造，从而实现股东财富最大化。对于企业集团来说，由于内部层次结构复杂，在不同层次的成员企业间难免出现现金流转管理目标的偏离。本文从企业集团总公司层、子公司层、孙公司层三个层次对企业现金流转管理目标进行理解分析，并结合中航油事件和晋城煤业集团的案例加以说明。

关键词：现金流转管理目标；企业集团；子公司；孙公司

一、企业现金流转管理目标

现金流转是指在生产经营中，现金变为非现金资产，非现金资产又变为现金的流转过程。公司财务管理的实质就是如何通过现金流转，来最大限度地取得现金性收益。

传统的现金流转管理的目标主要是保障现金在企业经营活动中的流动性，防止因现金流断流引发财务危机的风险，这是基于平衡性的管理，但并未从价值管理的实质出发，也没有从财富的角度进行描述。现金流转管理的前沿理论表明，现金流转管理的宗旨应该是创造价值，无论是筹资、投资或分配，都应以股东财富最大化为目标，以现金流转顺畅及现金性收益增加为核心，这是由资本的本质所决定的，同时也是企业发展以及利益相关者的内在需要。

二、企业集团的内部层次

在分析企业集团的内部层次之前，我们先解释两组相对的概念。

1.总公司和分公司。许多大型企业的业务分布在不同的地区，甚至遍布全世界，直接从事这些业务的是企业所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是分公司，而企业本身则被称之为总公司或本公司。分公司没有自己的独立财产，没有独立的法人地位，又不具备法人资格，不独立承担民事责任。

2.母公司和子公司。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。我国《公司法》规定，子公司中当母公司持股达到100%时称为全资子公司，持股在50%以上时为控股子公司，低于50%但股份在各个股东中最大时称为相对控股子公司。子公司也可以通过控制其他公司一定比例以上的股份而成为控股公司，被控股的公司成为孙公司。子公司和孙公司都具有独立的法人地位。母公司常通过控制众多的子公司、孙公司组建起金字塔型的公司集团模式。

现实中的企业集团组织结构以母子公司制为主，但多数都呈现出混合的形态组织，是一种“以母子公司制为基础，同时存在事业部和直线职能单元”的组织结构。在这一形态组织中，集团公司往往扮演母公司和总公司的双重角色。

集团公司组织结构通常分为三个层次：第一层次是集团公司(集团总公司或母公司)，即集团的核心控制主体；第二层次包括集团公司投资的全资子公司、控股子公司、以及其设立的分公司、事业部等成员企业；第三层次包括子公司、事业部下属的孙公司、分公司、工厂等成员企业。

三、不同层次的现金流转管理目标

位于企业集团组织结构不同层次上的成员企业，由于其与集团总部联结的纽带不同，联结的程度不同，因而相应的企业现金流转管理目标也有所差异，但是必须强调一点，无论是站在集团整体的立场还是个别成员企业的立场，现金流转管理都是以实现市场价值最大化作为基本目标的。

1.总公司层

企业集团总公司层现金流转管理目标的特殊性缘自于财务主体的多级复合结构。由于企业集团是以产权为连接纽带的企业联合体，集团公司与集团内成员在法律上有着同等的法人地位且彼此独立，因此企业集团的现金流转管理目标与集团内企业的现金流转目标密切相关但又有所区别，企业集团的现金流转管理目标并不是集团内成员企业现金流转管理目标的简单相加。

具体来说，企业集团拥有比一般公司更庞大的资产、更丰富的资源及更复杂的层级结构，因此企业总公司层需要站在更为宏观更为深远的角度进行现金流转的综合管理。如何有效利用自身资源，有效控制和管理风险，达到规模经济效应，提高资产利用效率，同时最小化成员矛盾，协调各成员的个体利益，使集团总体利益最大化，从而实现企业集团整体价值最大化，即是集团公司总公司层的现金流转管理目标。

由于现金流转管理以价值创造为目标，我们也可以从价值创造的角度来理解总公司层的现金流转管理。企业集团的价值创造可以分为两个层次：一是投资项目或业务本身带来的价值，二是这些投资项目或业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司或孙公司层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在；而第二层次的价值创造发生在集团总部层面，这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来他们独立经营时不存在的价值。显然，第二层次正是集团总公司层现金流转管理的目标。从某种意义上说，集团总部的价值并非来自直接参与具体业务和项目的经营，而在于发现并维持这种“协同效应”。

2.子公司层

子公司是独立的利益主体，拥有独立的法人地位。因此子公司在自主经营时，不可避免地会出现谋求其自身局部利益最大化的倾向，出现子公司现金流转管理目标与集团整体现金流转管理目标的偏离，以自身局部价值最大化取代集团整体价值最大化的结果。这种局部利益目标与整体利益目标不完全一致，会使子公司的经营活动的过分独立且缺乏协作精神。如果对现金流转控制不力，当子公司经营不善时会使公司总部投入的资本恶化，成为总公司层输送资源的“黑洞”。而子公司抵制母公司的监管、进行违规违纪行为，有可能损毁整个集团公司的利益。这一点在中航油事件的案例中有明显体现。中航油(新加坡)作为中国航空油料集团公司的海外控股子公司，在制定现金流转的管理目标时，并未以集团总部的价值最大化作为出发点，而追求自身的利益最大化，在缺乏行之有效的风险分散机制的情况下进行高风险的投机交易，最终出现巨额亏损，为公司自身和集团总部都带来了无法弥补的损失。

由于子公司和企业集团的现金流转管理目标存在偏差，为了保证集团的整体利益，对于子公司层涉及集团战略实施和集团整体利益的现金流转管理，母公司必须统一规划和调控，以实现集团整体价值最大化，避免意外的发生。而集团总部在集中进行现金流转管理时，也要根据所持股份的多少进行不同的处理。在独资子公司模式下，由于只有母公司一个股东，母公司的指令就是股东的决定，子公司的经营者对母公司所提出的现金流转计划必须执行，这与总公司层对事业部、分公司的管理结果是一样的。而对于控股子公司来说，由于母公司只持有子公司的多数股权，子公司还有其他中小股东，按照公司治理要求，重要事项要通过股东大会、董事会决策，母公司必须通过派出的股东代表、董事表达自己的意志，并尊重中小股东的权益，不能越俎代庖。

3.孙公司层

孙公司是子公司的控股公司，与子公司一样，孙公司也具有独立的法人地位。孙公司处于企业集团的第三层次，与子公司相比，数量更多，经营业务更加多元化，与集团总部的联系也较子公司更为疏远。孙公司的现金流转的管理目标可能会偏离子公司的目标，而子公司的目标又可能与母公司是不一致的，因此孙公司的现金流转管理目标可能会更加偏离集团总体价值最大化的目标，出现追求自身局部利益最大化的可能性也更大。

对于母公司来讲，子公司、孙公司数量越多、业务范围越广泛，协调集团内部利益关系就越为困难，集团内成员企业也就更倾向于为通过现金流转管理谋取自身的利益。这种现象在母公司缺乏对子公司、孙公司的内控机制时更为明显。晋城煤业集团就是很好的例子，晋城煤业集团下设17家子公司，而部分子公司又在发展过程中不考虑集团整体战略，只考虑自身利益，走多元化道路，设立过多的孙公司和关联公司，导致集团整体的结构复杂，总部对成员间利益难以管理和协调。而且集团母公司与子公司之间，子公司与子公司之间、子公司与孙公司之间，以自身利益考虑，为增加投资融资等现金流转而形成了相互投资、相互参股的复杂产权关系和环环相套的担保局面，加大了集团内部成员现金流转管理的难度，不仅无法实现预期的现金流转管理目标，无法实现集团价值最大化，还加大了集团整体的风险，最终造成了大量的国有资产流失和经济损失。

综上所述，由于企业集团中各层次的成员企业与集团总部在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在现金流转管理过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。企业总公司层对这种倾向如果不加以引导与规范的话，势必导致成员企业个体现金流转管理目标对集团整体现金流转管理目标的偏离，以及成员企业以自身局部价值最大化取代集团整体价值的最大化。针对这种矛盾，集团总部在现金流转管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化财务战略与财务政策，对母公司、子公司、孙公司及其它成员企业间的利益冲突与现金流转管理目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体价值最大化的前提下，实现成员企业个体价值的最大化，从而在整体与个体现金流转管理目标间形成一种依存互动机制，使企业集团的现金流转管理目标呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合。

参考文献：

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(作者单位：南京大学商学院)