不管一家企业现况如何，都有一条不变的规律：如果你仔细跟踪流动资本的高低进出，就有可能及时发现问题以避免严重损失。人们渐渐认同：经营性现金流和净利润相比，对企业的健康乃至生存都更有价值。但精明管理流动资本，却远远不只是精打细算那么简单……
现代企业管理者都明白：如果现金流中断，企业即使有再多的固定资产和库存也仍然难以为继。所以对流动资本的管理，我们就应该从日常做起。
从调整观念入手
精明管理现金流的第一步，就应该调整观念。
第一，千万不要因为你可能不喜欢管理流动资产就减弱你对它的管理。缺少对流动资产进行必要的管理，会将整个公司置于危险境地。第二，花钱之前要深思熟虑，并要求顾客付现金。精益的库存、较少的应收账款和大量的应付账款都可以帮助你保持强健的现金状况。一个公司应该广开思路，考虑几乎一切可以加速现金流入和放缓现金流出的措施。现金还有一种钱上生钱的效果。银行愿意将钱借给现金充足的公司，不愿意把钱借给现金不足的公司。第三，中国有很多企业老板有着极高的现金流管理能力，如：贷款、土地抵押连环贷款、股市炒作等手法，但还必须学会用真正的营业收入来赚钱，否则企业不可能长久。
预算必不可少
为了确保持有的现金适量，最好的办法是为下一年做现金预算，以天、周或月为单位都行。
在你的预算年历上，以可能的收款为比照，预测各类花费（税、保险、工资、采购等）。把花费和收款并列起来可以揭示什么时候会出现现金短缺和赢余。有了预算年历，公司就可以准备好，为能够预测到的最大缺口去向银行申请贷款额度。实际的贷款金额会因公司收款（从而减少额度）和付款（从而增加额度）而变化。
特别关注现金账
现金流管理中，最主要的是资金结构管理。公司要注意保证资金结构的合理比例和现金的正常流通。所以专家建议企业最好每个项目单独建账，项目预算要细。在项目预算阶段，要对项目的收支做详细的计划，在计划中要做好收支的评估，对项目中可能发生的每一笔支出都要认真估算。硬性支出好办，实报实销即可。但对诸如管理费用、人力资源成本支出（一般是按人×天计算）、差旅费支出、各项行政支出等软性支出的估算一定要做得细，例如：人力成本，要知道什么时间、从哪些部门、抽调人数、调什么人等等。刚开始会很麻烦，但对项目最终的总结，以及后续项目的预算、评估会有很大的帮助和指导作用。现金的流入流出也自然会清楚明白，有助于企业的管理。
报表制度要完整
企业的财务报表，有的通观全局（如：损益表、负债表），有的细至分厘（如：费用明细表、收入明细表、现金流量表）。这些表格，要清楚地反映出项目中人员、硬件、服务、管理等各项费用的详细情况，还要有现金回流的情况。一旦费用支出超过了项目计划警戒线，公司老总就要考虑哪个环节出了问题。
什么也代替不了干净利落的财务报告，它就像一个简洁的现金预测或流动资本总结。使用这些总结的时候，可以向外聘的审计师请教行业标准，以判断你的流动资本比率是否在健康范围之内。如果你的库存周转率超过行业标准，说明可能有了差错，你可能在丢失客户订单。你的审计师（或者会计等其他职业顾问）可以帮助你的应收账款、应收账款的老化程度和应付账款的老化程度、现金的可获得性和其它流动资本项目回到正常水平。
财务分析要存档。以后再遇到类似的情况，可以拿出来作为参考。
即时跟踪流动资本
管理流动资本的最有效方法是常规检查。常常，当公司意识到问题的时候已经太晚，简单干预已经无力回天，有时候大手术成了唯一的希望。这就是为什么必须对流动资本每季度检查一次的原因，而当形势所需，每月甚至每周一次也可考虑。
跟踪应收账款、库存和应付账款确实沉闷乏味，但是就像更换汽车机油或者掸掉家具上的灰尘一样，这是必须做的。实际上，如果做这些事变得非常激动人心，那你已经麻烦缠身了。
为了确切起见，最好的公司试图谨慎管理他们的流动资本。一种避免意外发生的办法是定期总结一份一页的流动资本情况给首席执行官。如果有一些比率接近危险区域，就要在这份总结上标出它们和基准值的对比情况，这样使得首席执行官可以授权相关人员进行补救行动。不然，流动资本的小问题可能迅速失控，成为灾难。
各部门联手运作
表面上看，现金流管理似乎仅是财务部门的事，但事实上，现金流管理涉及到企业业务的方方面面。企业可以以财务部为核心管理现金流：财务部管理企业现金流的全部内容，其职责是管好、用好现金，帮助业务部门提高资金使用效率，规避资金风险。业务部门对现金流负有保证安全、高效运转的职责。
企业可以让财务部和商务部联合管理现金流：商务部过去并不是企业的机构设置之一。近年来，许多企业纷纷设立商务部，处理与上下游企业间业务事项，同时也要保证现金流正常运转。而财务部则负责各类财务数据的记录，为商务部提供现金流转信息。财务部体现现金流转数据及事后控制和监督，商务部负责现金流分析。
管好应收、应付款
许多企业都是这样死掉的：一方面，某些项目占压资金过多，应收账款无法立即收回，另一方面，用于日常周转的资金不敷使用，无力偿还应付账款，特别是对于一些必须立即支付的款项也难以承担时，一个小小的事件就可能引发出大的危机，此后，各种致命的麻烦接踵而至……
作为企业内部现金流管理，其实最主要的一点是对应收账款的管理，这里面主要体现在企业内部如何去加强信用控制，就是风险管理这一块，有没有一套非常完善的控制体系，以加强事前、事中和事后的控制。
现金管理还有一个很重要的方面就是对应付账款的管理，应付账款管理有很多的方式，比如：可以通过erp系统或者其它管理系统把应付账款的周期控制起来。中国网络通信有限公司财务部总监鄂立新认为：对应付账款的管理，可以尝试建立共享服务中心，它可以集中付款，降低企业成本。共享服务就是全球只做一个支付中心，比如：摩托罗拉在天津搞了一个共享支付中心，控制所有在亚太区的业务。任何摩托罗拉在亚太区的企业，自己都不再有付款职能，付款都是集中在天津。
避免不良融资行为
对外经济贸易大学国际工商学院院长张新民认为：保持良性现金流很重要的一点就是，现金流转过程要尽量避免不良融资行为。
不良的融资行为是指企业没有明确方向的融资，不知道要干什么，先拿了钱再说。这就是我们相当多的国有企业包括上市公司在做的一件事。这种不良融资行为往往具有如下特点：
第一，迅速变更募集资金的需求，或融资以后长期找不到投资渠道。第二，是与运用项目不匹配。第三，是非正常经营需要而过量融资。一些企业一方面有大量的存款，一方面还去借款。第四，大家可能不太注意——非本企业发展战略所要求而进行的融资。举个例子，一个企业要扩张，到国外开公司，如果是与自己核心竞争优势有关的活动，我们认为这可能是一个良性概念。如果是制造一些关联方交易，就是一种不良交易行为，因为这一方面反映了企业现金流量的质量观不正确，另一方面也说明企业现金流效益观不正确。相当多的企业高级管理层不知道过量的融资行为除了导致资金过量沉淀，还会导致不必要的利息支出、机会成本等问题。
准备现金应急计划
想必许多企业对2003年非典流行期的现金流情况仍心有余悸。那么为了不会重蹈覆辙，你完全有必要制定现金应急计划。如果业务萎缩30%或50%的情况持续两个月或三个月，你的企业能应付吗？如果不行，那恐怕就要采取更保守的财务管理策略，或者至少准备三套现金流应急计划了。
如果陷入“现金荒”，企业很容易产生短视行为，通常会破坏企业核心业务的发展。例如：对急需现金支持的明星类业务采取停止发展的策略，这必将影响企业核心业务的长远发展。另外，把存货折扣销售，对企业在摆脱危机之后稳定价格不利，也将影响企业长期的发展。
