如果说我们要通过实际行动才能创造真正的公平，那么让别人“感到”公平，就未必要实打实地去做。有时候通过谈判，耍耍嘴皮子，就能达到目的。因此，谈判在营造公平感方面就有了巨大的空间。

他们总是要得更多

作为一个销售管理者，你是否被下面的问题困扰着：

○销售人员的激情不能持久，要不断激励他们，但你苦于找不到长期有效的激励方法；

○销售团队的凝聚力不够，销售人员和经销商流失得越来越厉害；

○企业在销售上的投入，总不能达到预期效果，销售人员总是斤斤计较自己的付出，经销商则永不满足，觉得应得到更多。

你寻找了很多方法，但绝大多数都失败了，只能违心地接受经销商和销售人员的无理要求(至少你认为是这样的)。

为什么会陷入这样的困境?

销售人员和经销商之所以抱怨，有一个共同的原因：他们都觉得自己受到了不公平的待遇。他们在同一团队中比较、在同一行业中比较、在社会人环境中比较，眼睛盯着跟自己差个多的人、比自己差的人……他们一次双一次地得出结论：“不公平!不公平!!不公平!!!”于是他们没有激情、斤斤计较、离开团队，于是他们永不满足。

人们习惯在与他人的关系中寻找公平，一旦感到不公，就会采取下面五种方法，努力恢复公平：

1．改变投入。比如：销售人员不努力工作，少揽活，混日子。

2．改变产出。比如：经销商索要额外的费用，或主动窜货，以获得额外收益。

3．摆脱这种处境。比如：有能力的人辞职，或终止合作。

4．改变比较对象。比如：停止与高于自己的人比较，转而与具有相似经历的人比较。

5．自欺欺人，有意扭曲对投入和产出的认识。比如：自信心不够的销售人员会尽量降低自己工作的重要性，尽量放大自己所得的报酬；经销商承认别人收入比他多，但揣测他们付出得更多。

棘手的是，有能力和自信的，往往要求提高收入，或窜货，或主动解约；普通的则消极怠工；只有胆小怕事、能力弱小的才忍气吞声。于是，你对有能力的销售者——无力；对属于大多数的基础销售力量——无奈；对本来就可有可无的销售者——无望。

都是“公平”惹的祸!

公平是人们在一起做事的基本前提。但世界上哪有绝对的公平呢?

其实，事实上的公平和感觉上的公平是不一样的，虽然它们通常相互矛盾、相互影响、相互重叠。公平，有时仅仅是基于不同比较对象的感觉，也就是公平感。

如果说我们要通过实际行动才能创造真正的公平，那么让别人“感到”公平，就未必要实打实地去做，有时候通过谈判，耍耍嘴皮子，就能达到目的。要知道，改变别人的想法比改变做法容易，让对方感到公平比真正实现公平容易。因此，谈判在营造公平感方面就有了巨大的空间。

为了使销售管理者全面了解“公平力量”的本质，拓宽销售管理谈判的思路，《公平性销售管理谈判技巧》系列将从三个方面(销售柔性管理、销售刚性管理和销售节制性管理)及十五个谋略，深入解析成功销售管理者的谈判技巧。

关于公平感的8条原理

原理1：分配时有多种方法做到公平

平等原理：无论大家的实际投入如何，最终的分配都是一样的。比如：发放年终返利，只要完成销售指标的经销商都是2％的奖励，无论一年下来公司曾给予他怎样的市场投入。

公正原理：多劳多得，按贡献来分配。比如：对销售人员采取360度绩效考评；除了销售总量外，还要考核经销商的销售增量。

需求原理：福利性质的分配原则，属于附加利益的分配，不一定有，不一定人人有。比如：新品上市时，基于当地市场成熟度、合作方支持程度以及竞争格局，来决定投入。销售管理者后备的销售资源，要看申请者的具体情况，有选择性地投入。

原理2：公平原理高度依赖于背景

采取平等原则的管理动机是：你希望维持或强化销售团队的融洽和稳定。比如：对主要的经销商采取平等分配原则，就非常有利于造就他们的稳定感，以及对企业的凝聚力。

采取公正原则的管理动机是：你希望提高销售团队的效率和性能。比如：竞赛法能造就内部良性竞争，提高团队效率；多指标考评业绩，鼓励经销商多劳多得，能提高他们的竞争力。

采取需求原则的管理动机是：你希望尽量减少销售资源的浪费。比如：经销商销售较差，或长期业绩贡献不大，销售投入就可以拖延。只有他反复申请且理由充分、前景明确，才给予有限的投入。

原理3：人们的自我评价需要得到别人的认可

一个自认非常守诚信的经销商被销售经理指责不讲信用，他将非常在意，并将努力恢复销售经理对其诚信的肯定。如果失败，他会变得消极，甚至抵触。所以，销售经理完全可以在诚信上给予他激励。如果举办一次征文比赛去激励他，肯定没有效果，因为“作家”不是经销商对自己的评价，他不在乎。

原理4：人们没有意识到他们过于强调自己了

人们往往放大自我评价中的优点和长处，缩小自我评价中的不足。你强化了他们的自我评价，他们就表现得积极；反之，消极甚至抵触就不可避免。

比如：经销商总是记得曾在一个淡季帮助销售经理解决了几乎一半的公司存货，但他记不起，没有销售经理的帮助，他的公司或许已经破产；销售人员总是对销售管理者的训斥怀恨在心，但没有销售管理者的支持，他或许已经下课……这些都很容易导致一种不公平感。

原理5：人们总爱“人比人”，在同他人的关系中寻找公正

虽说销售人员的工资和经销商的奖励支持都属保密范畴，但大家还是要抓住任何机会与别人比较。保密工作再好，也有透风的墙。只要较多的人感到不公，你的麻烦就来了。

人们通常和谁比较呢?

向上比较：比如：和业绩好的销售人员比较，以激励、鞭策自己，一旦达到更好的程度，他们就会要求同样的收入甚至更高。

向下比较：比如：一个一直被经销商冷落的销售人员，可能会拿一个经常被经销商奚落的同事做比较，以增强对现状的满足感。

水平比较：比如：和与自己规模、历史差不多的商家做比较。比如a经销商做一产品t的单次毛利是5％，全年资金收益率60％，与他同级的b经销商的单次毛利却达到5．5％，全年资金收益率85％。a经销商便会觉得厂家给他的待遇不公平，自然要向厂家讨说法。

原理6：人们不仅仅关心自己所占份额的大小，还关心分配方式

比如：销售人员往往要了解分配的方法，以判断是否得到了公平的分配；而经销商往往希望公司详细解释价格政策制定的具体由来。

利益分配方法不经解释，一旦发生变化，销售人员／经销商就很难适应，难免抱怨。

原理7：感到不公，就会努力恢复公正

恢复公正的各种方法有一个共同点：人们分析投入产出，然后选择最大化的方法。上例中的a经销商就是这么做的。

a经销商在6个月内没有得到厂家的任何解释，便决定寻找新品来补足收益。他减少了对t的投入，引进了第二个产品d。d销量一般，但利润空间大。对t厂家而言，原来100％的商家投入，现在或许只剩下50％了。

9个月后，t在这个区的销量下降30％，d却上升70％，a经销商的资金收益率改写为95％。

原理8：公平感一旦趋于稳定，要花费大量的成本才可能改变

因此销售管理者必须时刻洞察大家对公平的感受。比如：a经销商自谋公平后，大家都开始学习他的方法，原本忠心耿耿的经销商队伍成了一盘散沙。t厂家急忙撤换了包括销售经理在内的很多销售人员，撤销了a经销商在内的十几家犯规经销商，结果市场动荡，人心涣散，销售收入连鼎盛时期的15％都不到。哀!下手晚啦!

到底如何通过谈判解决销售管理的基础——公平感?请继续关注下篇：《公平性销售管理谈判之销售柔性管理》。