要诀一：不要只问“懂了吗”

管理者习惯性会问员工“懂了吗”“我讲的你明白了吗”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”“明白”，他们不想当场被看扁。

要诀二：明确绩效指标与期限

员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。

要诀三：授权后也要适时闻问

授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

要诀四：为下次授权做“检讨”

每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过车中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，作为下次授权的参考。

要诀五：授权不一定是大事

即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授其，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

要诀六：先列清单再授权

简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“科授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。

要诀七：授权的限度要弄明白

有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。

要诀八：找对你打算授权的人

你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长 或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

要诀九：排定支持措施

告知员工，当他们有问题，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管巴自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以 寻求主管的意见和支持。

要诀十：授了权就该适度放手

交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力