现代社会，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果领导干部事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违，所以领导者必须学会正确地授权。作为领导者，应该明确自己的工作重点，把精力放在主要方面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些则只需授权下属来完成。可以这样说，越是高明的领导人，越愿意授权下级，特别是对于远离指挥中心、独挡一面的负责人，更应通过授权这一手段，来充分发挥他的独立负责作用。然而，授权不是交权，更不是大权旁落。什么时候授、授到什么程度、什么时候收回等都有许多学问，领导者掌握授权艺术对做好工作、提高管理效率是十分重要的。

一、领导者掌握授权艺术的现实意义

1.授权有利于领导者集中精力做更重要的事情。授权可以使领导者从繁琐的事务性工作中解脱出来，拿出更多的时间和精力去考虑战略性的大事情，去抓带有全局性的重大事情，更有效地完成决策、协调和监督等领导者最基本的职能。

2.授权有利于调动和发挥下属的工作积极性和创造性。领导者把权力授予自己的下属，可以使领导者的智慧和能力得以延伸和放大，同时可以激发下属的工作热情，调动下属的积极性和创造性，提高工作效率。

3.授权有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足。人各有所长，也各有所短。任何领导者都不是全才，应当尽量把自己不太擅长的工作交给这方面有专长的下属去干，这就可以发挥下属的专长，弥补自己的不足，提高领导工作质量。

4.授权有利于领导整体水平和素质的提高。授权可以为下属创造和提供更多在实践中锻炼和展示自己才华的机会，使他们增长才干，尽快的成长起来。下属对此也充满了希望，更易调动其积极性。

二、阻碍领导者授权的原因

1.不愿授权。有的领导凡事都想管、都要管，不愿授权，究其原因有二：一是怕授权损害自己的利益，影响自己的分量和价值。在他们看来，只有自己手中权力多了，说话才有人听，办事才方便；只有事事自己决定，才能显示出自己的权威和本事。二是畏惧下属的潜力。有的领导不愿授权，尤其不愿把权力授给那些才华横溢或有发展潜力的下属，因为他们担心这样的下属一旦被授权后会超过自己，给自己树立一个职务上的竞争者，在这种强烈权力欲的心理支配下，他们把权力握得紧紧的，不愿轻易授给下属。

2.不敢授权。有的领导者由于过分自信和过分谨慎而不敢授权。他们过分地相信自己的能力、水平和经验，甚至年龄、资历都成为他们成事的重要依据。总认为自己什么事都能办得好。相反，对自己下属的才识、胆略、潜在才华视而不见，不屑一顾。他们不相信自己的下属，总担心把权力授给下属会出问题或滥用权力。因此，他们常常谨慎有余，魄力不足，不敢授权。

3.不会授权。有些领导大事小事都自己干，也觉得非常忙，他们虽然也想改变这种忙乱现状，从事务性圈子里跳出来，但却不知从何做起，不懂也不会把自己职权范围内的一些事授权下属，让他们去办。不愿授权的领导者，是他们没有树立起让人民群众掌权和用权的权力观。不敢授权的领导者不懂得“用人不疑，疑人不用”的用人原则，这是一个认识问题；而不会授权则是个方法和技巧问题。

三、领导者应遵循的授权原则

1.明确职权范围原则。即依据预期要取得的结果，规定任务和授权。领导者要授权，必须首先清楚权力划分范围，这是授权的前提。否则，就有可能将本属于他人的权力当成自己的权力授予下属，这种超越自己职权范围的授权，必然会导致权力关系上的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右的关系和团结。例如：某银行在金融界有很大影响力。曾经有一段时间出现了严峻的形势：纯利下降，没有复苏的迹象。后来，管理层研究决策将总经理权力下放。6个总本部的部长分别由2名副总经理和4名常务董事长兼任。这6名总本部部长都拥有相应的自主权，实际上是行使总经理的部分权力。日常例行业务到总部处理即可，只有跨部门或高难度的事项才交由董事长、总经理，各总部长共同参加的经营会裁定。经过一段时间的组织改革之后，这家银行充满了活力，创造了非凡的业绩，顺利渡过了困境，兼并了一家融资不当而陷入危机的银行，并购买了国外一家银行。无论是总收入、税前利润还是纯利润，在银行界中都居第一位。

2.因事择人，视能授权原则。授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。决不可不顾工作需要，“因神设庙”，把授权当成对下属的一种奖励或搞任人唯亲；也决不可超越下属能力和水平所能承担的限度，防止大材小用，小材大用，有才不用和无才宠用。例如：小王是一家大型网络公司的主管，最近有一个局域网技术修正的大项目，他衡量了一下部门员工小李的工作能力和该职位所需要的技能，认为他工作敬业、有能力，为了促进他的发展，开拓他的领域，小王决定把这项任务交给小李去完成。因为小李以前并没有真正负责过这么大的项目，项目的进行中要衔接各个方面的环节并同部门其他很多人沟通，最后在项目实施的过程中出现了很多的问题，但又不能中途换人，结果使该项目曾一度搁浅。为此，授权之前，领导者必须对下属的能力和水平进行认真的考核。领导者在选择人时，要以德才兼备为标准，量才任职，视能授权，以充分发挥其潜力。领导者必须做到知人要有眼力，善任要有魄力。只有这样，才能保证人尽其才，才尽其用，各展所长，授权得当。

3.信任原则。“疑人不用，用人不疑。”领导者通过考察了解，一旦授权就要信任他，一般就放手让他们大胆独立的完成任务，并为其提供方便，创造良好的条件。而不是处处指手划脚，事事苛求，时时责备。那么哪些下属是领导者可以信任的人选呢?笔者认为具有以下特点的下属是授权的理想人选：①大公无私的奉献者。他们做工作又从不讨价还价，不计较个人得失。②不徇私情的忠实者。这些人办事认真，敢于坚持原则，坚持真理，错误言行敢于直言。③勇于创新的开拓者。这些人是“实干家”，有开拓能力，办事能力很强。④善于团结协作的人。他们在实际工作中协调能力强，善于理顺人际关系，凝聚力强。⑤善于独立处理问题的人。他们善于独立思考，能提出有价值的独到见解，善于处理复杂棘手的问题。⑥某些犯过偶然的、无本质性错误并渴求改悔机会的人。这种人在有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些失落感和补偿感，其最强烈的愿望是重新恢复应有的尊严和价值，强烈地需要“戴罪立功”的机会。

4.保持信息畅通的原则。由于上级不会授予全部的权利或者放弃职责，因此不存在管理的独立性，授权不应该造成断绝联系。上下级之间的信息应自由流通，使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息。

5.可控原则。授权绝对不应是弃权，没有可控制性的授权就是弃权。授权者应该经常综合观察全局的计划进程，对出现的偏离目标的局部现象要进行协调，对被授权者实行必要的监督。这样才能保证授权而不放任，通过适当的控制把上下级有机的联系起来。

四、领导者授权的方式

领导者授权可以是详细的，也可以是概略的，可以用书面的形式，也可以用口头形式，关键是应该做到授权的明确性，这个明确性即领导者要告诉被授权下属“所预期的结果、为完成任务而分授职权的大小、明确责任”这三个相互联系的部分。如果授权的范围不明确，被授权的下属就会不明确自己的责任和任务，达不到预期的组织目标。针对工作的重要性，领导的水平和下属工作能力的不同情况可以采取以下几种授权方式：

1.充分授权。这是指在下达任务的同时，允许下属自己决定行动方案，并自行创造所需要的一切条件，若行动失败，自行总结经验教训后，再次采取行动。一般在以下情况时领导者可采取充分授权的方式：①对于工作重要性较低，这项工作完成与否不致于导致全局失败的结果；②系统管理水平较高、下属各子系统间协调较好者；③权责易于明确制约者；④下属的工作积极性较高，能力较强者。这种授权方式由于在下达任务时允许下级决定行动方案，并自行创造所需的一切条件，可以极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻领导者的工作负担。因此凡具备充分授权条件的，都应尽量采用。

2.不充分授权。不充分授权根据不充分程度分以下几种情况：①去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决定做什么；②提出所有解决问题的方案，由我来决定选择何种方案；③提出一套完整的行动计划，送给我批核；④让我知道你打算做什么，待我同意后才开始行动；⑤采取行动，让我知道你在干什么，同时也让我知道事情的结果，如果行动不成功时，请和我联系。这里的“我”就是领导者，是上级，“你”就是被授权者，是下属。当不充分授权时，上级与下属双方应在事先明确采用这种方式，以免出现尴尬局面。

3.弹性授权。即动态授权，是指在完成一项任务的不同阶段，采取不同的授权方式。对于复杂的任务，或对下属的能力、水平无充分把握时，对于环境条件多变时，宜采取弹性授权。

4.制约授权。制约授权是指把某项任务的职权分解，授予两个或两个以上的子系统，使系统之间产生相互制约作用而避免出现失误。在运用制约授权时领导者须注意互相制约的子系统不宜过多，且更不应该事无巨细一概采用制约授权方法，这样做容易导致管理效率低下。

（作者单位：镇江高等专科学校）