私营企业在完成创业阶段后，随着企业规模的不断扩大，企业面临的挑战和压力越来越多，越来越大。如果大大小小的事情还是要老板们事必躬亲，那么老板们会感觉到时间越来越不够，精力越来越不足，尽管夜以继日的工作，结果身体垮了，人也疲惫了，企业的效益不一定很好。老板们想从日常事务中跳出来，从“全面管”的角色中转变到集中精力思考企业的发展战略，维护和拓展对外关系，开拓企业业务市场的工作中来，就需要树立现代管理理念，大胆引进和培养使用管理人才，在管理中授权，达到充分调动各层面管理人员的积极性，形成一个多层面的管理团队的目的。企业才会科学健康、快速的发展。下面是本人对私营企业中的授权管理所作的粗浅探索。

一、授权管理的现实意义

1.授权管理是落实科学发展观的具体行动

授权管理从20世纪90年代诞生以来，作为现代管理的新的一种理念，这种管理思想就是说一线管理人员可以在没有老板干预的情况下，做出并执行重大决定。

很多私营企业在人才使用上存在着“任人唯亲，任人唯资，任人为顺”的现象，是种“家天下”“父子兵”的管理模式。这种现象严重制约了企业的科学健康快速发展。要改变这种现象，就是要建立现代企业制度，就是要从制度创新做起，从优化人力资源配置，从建立团结高效、务实的管理团队入手，变一人智慧为多人智慧，变一人之力为多人合力，只有这样企业才会在激烈的竞争中不断发展壮大。那么又如何建立一支团结、务实、高效的管理团队呢？就是要用科学发展观的理论和要求，重视引进、培养和使用各种管理人才，切实改变私营企业中那种“全面抓”“一人说了算”“凭经验，凭个性”管理的现状。充分信任每一个员工，相信管理人员的能力，肯定他们的知识技能，赞赏他们的创新精神，放手让他们做，放权让他们去工作。

2.授权管理是企业发展的自觉行动

有人把私营企业老板出差后回办公室门庭若市的情景形容为“专家门诊”，很多人等着汇报、请示、签字等。一旦老板一段时间不在企业里，那么企业的很多工作就会停滞下来，因为没有老板同意，没有老板签字，谁也没有权力去做，也不敢做，怕承担不了责任。因此，宁愿让工作停下或拖着……我们试想，大到企业的发展战略，小到企业的一支铅笔、一株花草，都要老板们事必躬亲，老板们把全部的精力和时间都耗在这些日常事务中，怎么又有时间和精力去思考公司的发展战略？去维护和拓展对外关系呢？去拓展业务市场呢？因此老板们如何从日常事务工作中跳出来，从“眉毛胡子一把抓”的“全面管理”角色中过渡到抓大放小中来，关键所在就是引进、培养和使用各层面管理人才，放权于他们，放心让他们大胆去工作。

二、授权管理是重要的管理技巧和艺术

在现在的很多私营企业管理中，往往是以事业为中心，要求的是人去适应，强调的是员工服从老板或企业组织的需要，服从事业的需要，很少去考虑员工的个人专长、兴趣爱好及需要。因此员工的工作很被动，谈不上主观能动性的发挥，更谈不上开拓和创新。根据马斯洛的需要层次论观点，员工们的追求不外乎物质、地位、名分、责任、价值体现。在物质生活基本满足后，员工们需要的更多是地位、名分、权利和价值体现。一方面要证明自己有能力，有本事。另一方面证明凭自己的本事，凭能力能创造和实现自身的价值，实现自己的人生理想。

如果企业老板们能多为员工，特别是管理层的人提供这样一个平台，满足他们的欲望和需要，授权于他们，给他们职位、名分，就能极大地、持久地激发他们的热情，这不仅让他们得到了锻炼，积累了管理经验，培养了管理能力，也为企业长久发展奠定了坚实的基础，提高了企业核心竞争力，还让他们感到了自我的满足，实现了自我的需要，觉得自己是有用之人，他们就会留下，就会和企业一起同舟共济。

如果能这样，企业的每项工作都有人具体去管理，既有人去组织和实施，又会有人去检查和监督，有人敢管，有人敢承担责任，那么我们的老板们就有时间去思考大问题，去抓关键工作，去从容面对市场变化和挑战，有时间去旅游，有时间去品茶，去品尝授权管理所带来的从容与惬意。何乐而不为呢？

三、在授权管理中应注意的问题

1.授权时要知人善用

每个人都有自己的长处，也有自己的短处，每个人的个人潜能是无限的。我们在授权管理中首先应注意的问题是充分了解这个人，看它有什么长处，有什么优点，有多大的潜力，有多大的能力就给多大的权力，具体地讲，他们有什么样的综合素质，有什么样的专业特长，有什么样的组织管理能力。就给他们多大的权利和职位，就让他们去承担多大的责任。在使用人才中应坚持德才兼备，任人唯贤，用其所长，人尽其才的用人之道，决不能只凭文凭，也不能光凭职称论高低，应该看他是否适应这个岗位需要，是否在本职工作中能够发挥作用，纠正“唯亲近者是用”“唯家族成员是用”的用人现象。

2.在授权时应权责相符

给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法，下属才会大展拳脚。然而有的下属有了权力后，若不承担相应的责任，就会出现欺上瞒下，专横跋扈，玩弄权术的现象，这会让管理混乱，企业损失巨大。因此，授予多大的权力，就要让其承担多大的责任，权利和责任是统一的。要对企业负责任，对老板负责任，对每一件事情负责任，对一个员工负责任。按照能级原理和职权原理，既要做到有权有利，又要做到有职有责。

3.在授权后要充分信任

俗话说：用人不疑，疑人不用。可能我们有的老板在授权后，怕大权失落，怕把问题搞坏，从而横加干涉，处处制约，造成下属无所适从，不知该不该做，只好静坐观望，这样老板反过来又认为下属不主动，于是又去指导、表态，下属愈发感到寸步难行，由此又形成一个恶性循环。老板在授权后就是要充分信任，给下属一个平台、一种空间、一种机会，让他感到自己受尊重、受信任的感觉，感到自己存在的价值，自己有一个施展抱负的机遇，这样才有可能让下属与领导产生共鸣。人们常常说“女为悦己者容，士为知己者死”得到领导和上司的信任是人天生就具有的一种欲望，下属一旦得到了充分信任就会感到莫大的欣慰，更会付出各种努力。

4.在授权后加强指导、注重培养

可能有的下属在管理开始时存在能力不强，思考问题时对宏观和大局意识不强，在处理事情中经验不足等现象，很有可能让老板们有许多不满意，有了问题要及时指出，让其改正，不要指责，不要否定，不要一锤子打死，要多给肯定和鼓励，这样下属才会有信心。因此我们在授权后要加强检查指导。授权不是授人以鱼，而是授人以渔，就是要锻炼和培养下属，使之尽快成长，能够承担重担。要通过经常检查，发现问题，并给下属提出来，让他们马上改正，或今后注意，只有这样才能让他们快速成长。若忽视了这一点，就难以实现企业发展目标。

5.在授权后要建立一套内部控制、监督机制

授权鼓励不等于完全意义上的放权，授权后，要加以监督和控制，确保一切运转正常。企业内部控制体系是由企业各种经营管理组织，管理制度和流程，经营管理人员岗位责任制，经营管理报告制度，内部审计制度以及电子控制制度组成的经营管理体系。在建立企业内部监控制度体系时，要按照企业的各个要素，经营过程中所要的控制系统，针对企业经营管理的现状和经营管理中存在的问题和各种弊端，薄弱环节和改善管理要求来完成建设。内部控制体系具有促进和制约双重作用，既能促进企业管理改善，提高工作效率，又能制约和控制管理人员的不规则行为，制止和防止各种错误和弊端的发生，保障企业利益。

综上所述，私营企业要把握好发展机遇，做大做强，就要从管理中下功夫，要从人才引进，培养使用入手，在人才管理中采取授权管理方法，建立一支能管、敢管、善管的管理团队，才能提高企业核心竞争力，企业才会科学、健康、快速地发展。

（作者系重庆市黔江区喜万家百货有限责任公司董事长）