房地产企业冬眠：勿忘可持续的战略能力培育

范智锋

范智锋

与前年和去年房地产市场的火热相比，冬天，成了现在房地产行业和房地产市场的最为形象也最为贴切的概括。与前年和去年房地产企业的激情扩张而比，冬眠，也仿佛成了当前房地产企业的最流行也被认为最可行最贴实际的做法。仿佛，房地产企业都开始一窝蜂的冬眠了。但是，笔者提醒：房地产企业冬眠，勿忘可持续战略能力的培育。

什么是可持续战略能力？可持续战略能力其实指的就是企业对环境的适应能力，指的是企业适应未来环境，并在未来环境中整合企业内部资源，实现企业战略目标的能力。它由两部分组成，一部分是企业对外界环境的敏锐度，能够充分的了解和把握企业外界环境的发展趋势，一部分是指企业能够储蓄自身能量，具有良好的能量自发培育机制，使得企业具有驾驭宏观环境的能力。企业所处的外界环境是错综复杂的，任何一个企业不可能仅仅依靠一个产品打天下，也不可能依靠一成不变的内部运营模式，而需要根据企业内外部环境的不断变化而进行调整。这种调整能力就是企业随时所需要保持的可持续战略能力。而这种战略能力的保持，在企业的冬眠期尤为重要。因为冬眠期其实是企业保存势力，根据战略调整，而去赢得登山再起的机会。显然，如果丧失了这种可持续的战略能力培育，那么，冬眠期过后的春天，企业没有做好准备，其冬眠的价值就很难去评价了。

那么，对于房地产企业，如何保持可持续的战略能力？

首先，看房地产企业的核心流程即开发模式层面。房地产企业的战略能力来自于项目运作能力，这种项目运作能力有来自于满足市场细分的项目定位、立足于客户需求的产品设计能力、优秀的全面成本管理管理能力以及高效的运营效率，而这些能力的组合，能够保证房地产企业培育起具有优势的流程。仔细分析来看，冬眠期的房地产企业，其冬眠是对外的冬眠，也就是减缓市场的扩张脚步，压缩一些不必要的开支，而对内部则更加需要精耕细作，优化流程，提升能力。而对项目定位、设计能力、成本管理能力及运营效率的关注，则能够为房地产企业寻找到一种优化的项目开发模式，而等到行业春来到来时，能够迅速的复制这种模式，最终到达能够快速扩张，占领有利的市场位置。

其次，看房地产企业的人员层面。不论房地产企业在怎么样的发展时期，其核心员工所起到的作用是无可比拟的，这种核心员工以及围绕这些核心员工所进行的知识共享平台形成了房地产企业的一种战略能力。房地产企业的核心员工包括高级设计类人才、高级产品研发类人才、高级成本管理类人才、高级市场研究及营销类人才，特别是具有复合知识结构并具备较强资源整合型和管理能力的高级人才。这些人才，创造了房地产企业价值的

70％以上。而房地产企业的人才结构更向一个洋葱模型，这些人才是核心，这种核心能力到底有多强，则意味着房地产企业价值能够有多大。在冬眠期，这些核心人才的关注和激励，以及暂时不能进入核心的偏核心人才的能力开发，和以核心人才为基础的知识共享平台的搭建，都显得非常必要。这也是保证企业具有可持续战略能力的非常重要的一个方面。

再次，看房地产企业的组织层面。组织层面包括两个方面，一是企业的组织架构层面，二是以组织为基础的企业文化层面。房地产企业进入冬眠，一般会进行企业组织架构的调整。而很多企业在进行组织架构调整的时候，往往只看到当前的宏观环境和费用控制的需要，而对组织架构的战略保障作用充耳不闻。很多企业在冬眠期，裁掉了企业战略部门和宏观环境研究部门以及拓展部门。宏观研究部门是企业的眼睛，企业战略部门是企业的中枢指挥系统，拓展部门是企业双脚。试想，在宏观环境非常恶劣的时期，企业双眼失明，中枢指挥系统不能工作，双脚不能行走，还能否能够真正拥有战略能力？还能否在行业环境变好迅速取得市场的有利地位？再看组织的另一个层面文化层面。很多企业冬眠期的一个主要做法是进行强制性裁员，或者进行部门的裁剪。而很多这种做法最终会影响到企业文化的传承，最终会影响到企业核心员工与企业共度风雨的意愿，会影响到企业员工团队的人心稳定。一个文化不能传承的组织，其受到的影响是很难估量的，其一个直接影响就是企业文化传承下的可持续战略能力的丧失。

由此看来，冬眠，并非是房地产企业一个简单的调整举措。做为房地产企业的高级管理人员，需要充分谋划，能够充充实实的冬好眠，将企业之身调养好，其目标是在机会来到的时候，能够迅速的占领市场有利位置。