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把握实施标杆管理的关键点

摘要:标杆管理是现今应用最为广泛的管理方法之一。本文介绍了标杆管理的基本理论,在分析相关企业实施标杆管理实践的基础上,提出了实施标杆管理要把握四个关键点:即认识自我、科学定标、注重创新与强化实施。

关键词: 标杆管理 局限性 关键点

1.引言

20世纪70年代,世界复印机市场霸主美国施乐公司忽然遭遇了主要来自以佳能、nec为代表的日本企业的全方位竞争,市场份额迅速从82%直线下滑到35%。面对竞争威胁,施乐公司虚心向竞争对手学习,全面调整经营战略,改变经营策略,调整关键业务流程,取得了非常好的成效,逐步把失去的市场份额重新夺了回来。施乐公司的做法和成效立即引起了美国管理界、企业界的重视和研究,标杆管理由此诞生。由于它的理念对大小企业都有用,因而被认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一,与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。而根据美国贝恩咨询公司2003年全球竞争报告,标杆管理已成为最为广泛应用的管理方法之一。

我国于20世纪90年代引入标杆管理理论,短短10多年的实践当中,既有成功的经验也有失败的教训。如青岛啤酒对标美国ab公司、中海油对标挪威国家石油公司、光明乳业对标法国达能公司,都取得了较好成效;而曾经红极一时的中式快餐连锁“红高粱”和“荣华鸡”却在对标“麦当劳”、“肯德基”的实践中败下阵来,淡出了人们的视线。成功与失败两种截然相反的结果催人深思:成功实施标杆管理的关键因素究竟是什么?企业在实施标杆管理时应该注意什么。本文在分析相关企业实施标杆管理实践的基础上,试图来回答上述问题。

2.标杆管理的基本理论

2.1 标杆管理的含义

标杆管理(benchmarking)也成基准管理,是一种通过确认最优做法并实施最优做法的方式来改善业绩的方法。美国生产力和质量控制中心(apqc,american productivity and quality control center,1992)给标杆管理下的定义是:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程,通过不断将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的信息。随着理论和实践的不断深入,这一定义显然不能完整概括标杆管理的内涵。在已有研究成果的基础上,丁栋虹(2006)将标杆管理的概念概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。从这个定义我们可以看出,标杆管理的核心是向业内或外的最优企业学习,通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践。

2.2 标杆管理的优点

作为备受推崇的管理方法,标杆管理有四个突出的优点[1]:一是追求卓越。标杆管理本省所代表的就是一个超越自我、超越标杆,追求卓越的过程。二是流程再造。标杆管理的一个重要精神就是针对流程予以改造,将焦点放在过程上而不是结果上。这种崭新的观念比起竞争者分析,更可以帮助企业达成突破性的绩效改善。三是持续改善。追求完美的过程是永无止境的。四是建立优势。帮助企业进行策略性定位,塑造本身的核心能力,树立学习型组织的观念。

此外,标杆管理具有很强的系统能力和可操作性等优点,这也是标杆管理备受推崇的重要原因。但是任何事物都有两面性,标杆管理给我们带来诸多益处的同时,也显现出它局限性的一面。

2.3 标杆管理的局限性

关于标杆管理的局限性,国内外学者和标杆管理实践者从多个角度进行了论述,概括起来主要有以下几点:[2][3]

(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿,模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高,然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同,各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异,市场竞争趋向于完全竞争,造成在企业运作效率上升的同时,利润率却在下降。

(2)标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展,使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高,模仿障碍提高,从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战:能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的技术鸿沟,单纯为赶超先进而继续推行标杆管理,则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的标杆管理陷阱之中。

(3)出现短期行为,影响企业长远发展。实施标杆管理的企业往往会发现,业绩标杆管理和流程标杆管理要比战略标杆管理要容易实施,这就使企业过分关注产品、服务、流程等方面的效绩改进,从而造成企业只关注局部,不注重整体,只关注短期,不注重长远。

3.实施标杆管理的关键点

如何才能成功实施标杆管理,许多企业的管理实践为我们寻找答案提供了鲜活的案例。让我们先看看万科实施标杆管理的案例:[4]

作为中国房地产企业的标杆,万科自身无疑是成功实践标杆管理的典范,其管理策略就是紧跟领先者。成立之初,万科是日本著名品牌索尼的产品代理商,索尼营销方面的卓越做法对万科产生了很大影响,构建了卓越的营销优势,以至于进入房地产领域后,便以其营销优势打开了局面;在第二个十年里(1992年底到2001年),万科又以香港新鸿基为学习的榜样,学习其优越的客户关系管理模式;2003年,万科又将美国非常优秀的房地产开发商——pulte homes公司作为公司新的标杆企业。pulte homes公司是注重投资者利益和细分客户市场的典范,万科在与其对标的过程中,也是受益匪浅。实践证明,万科成功地实施了标杆管理。万科的成功究竟蕴含着怎样的奥秘呢?

在认真分析万科、中石化、格兰仕、青岛啤酒、中海油等企业实施标杆管理的实践后,笔者认为,实施标杆管理,发挥其优势,避免其局限性,需要把握四个关键点:

关键点一:深刻的认识自我。这是开展标杆管理的前提,可以明确企业未来要做什;不做什么;应该学习什么;不应该学习什么,什么是学习的重点等一系列关键问题。认识自我一定要深刻,不能停留在表象上,要看到本质。如果管理层不能对企业作出判断,可以请专业机构进行咨询。深刻的自我认识,要重点搞清楚三个事关企业发展全局的战略问题:即企业愿景、竞争战略和价值定位[5]。企业愿景是对企业未来的一种战略性思考,包含关键市场、贡献、特色三个构成要素。一般而言,企业应当对未来五到十年的发展给出一个清楚的描述。竞争战略是指企业经由“设限”和“价值整合活动”获取竞争对手难以模仿的竞争力。对企业的自我认识最终要达到发现企业未来价值与现状之间的差距,为比较分析打下基础。

关键点二:量体裁衣选择标杆。选择标杆企业不能好高骛远、不切实际。一定要根据企业的实际情况,来科学挑选合适的标杆。合适的标准就在于企业之间的愿景、战略、价值定位是否有很强的相关性。中海油没有选择埃克森、壳牌等世界顶尖石油公司作为标杆,而选择了当时在世界石油公司中排名第14的挪威国家石油公司作为自己的标杆,就深谙“合适的就是最好的”之道。

关键点三:模仿与创新并举。杰克·韦尔奇说:“抄袭是合法的,因为它倡导一种精神。”同样任何一个成功企业的发展,无不经历从学习(模仿)到超越(创新)的过程。但我们要认识到模仿只是企业获得短期生存条件的有效手段,而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。标杆管理不是最佳实践的简单模仿,而是重新设计持续创新的体系,以便组织获得长期持续性发展。正如管理大师加里·哈默(2008)所指出的:“在一个颠覆性加剧的世界里,企业必须同时具有战略适应力强、效率高的特征。为了保持既有的利润空间,企业必须源源不断地进行改变规则的创新。”

关键点四:建立强有力的实施体系。实施是一项非常重要的工作,再好的管理方案,如果得不到有效的实施,也只能是美丽的空中楼阁,因此必须建立强有力的实施体系:一是企业最高层要高度重视,亲自抓标杆管理的实施。二是做好员工的工作。要充分认识到员工是标杆管理的最终执行者,让员工明白企业实施标杆管理的重要性与必要性,最大限度地消除来自员工的障碍。三是改善方案实施后,还要做出评估,对企业的实际改进做出比较客观的判断,及时发现问题,采取必要的调整措施。同时,企业在取得预定的改进效果后,就应当选择新的、层次更高的、更适合自己的标杆企业,从而持续第提升企业的运作水平和核心竞争力。

4.结论

实施标杆管理,其快乐在于,不是找对手的缺点打败对手,而是向对方的优点学习。发现并找到一个足够强大并且能够给你带来竞争“快乐”的对手,在比较自己和对手的过程中,不断提高自己的竞争力,这是企业值得一试的方法。但标杆管理并非包治百病的良药,对其内涵的理解不一样,或者企业的学习和创新能力不一样,其实施结果就会有不一样。如果企业在实施标杆管理的时候,能认真执行本文提出的四个关键点,或许离成功会更近一些。齐白石先生有句名言:学我者生,似我者死。学我者得其神,似我者得其形,我想这道出了标杆管理的真谛,值得学术界和企业界深思。◆

参考文献:

[1] 任俊义.丁立波.标杆管理:先进管理方法失效的思考[j].商场现代化.2006(8)

[2] 周晶晶.基于战略的标杆管理[j].管理科学文摘.2007(4)

[3] 孔杰,程寨华.标杆管理理论述评[j].东北财经大学学报.2004 (3)

[4] 谭洪安.对标行动中国方法——万科对标策略:紧跟领先者[j].商学院.2004(1)

[5] 丁栋虹.管理咨询[m].北京:清华大学出版社,2006(1):113-118

作者简介:

周柏林(1977—),男,湖南湘乡人,工商管理硕士,湖南工业大学经济管理学院讲师,主要研究企业管理学。

刘琴(1977—),女,江西萍乡人,管理学硕士,湖南工业大学经济管理学院讲师,主要研究企业管理学。