今天,“直销系统”对于团队建设来说, 已经不仅仅是一件锦上添花的事情, 更大意义上,它更是一道“必经之途”。在某种程度上, 这种颠覆了传统意义上直销商存在形式的新的理念和运作方式, 带给广大“直销平民”的, 除了精神上的满足和自信, 更重要的是事业上实实在在的效益、效率与超越。中国直销行业在呼唤着企业成功品牌不断涌现的同时, 也呼唤着属于直销人自己的“平民品牌”的出现和成熟......
特别策划之一
建设在“管道”之上的品牌
如果去探究今天市场上直销从业人员的“入行”经历，《管道的故事》几乎成为一本令所有直销人在事业的认知与抉择中“茅塞顿开”、转变观念的启蒙之书，其中所阐述的建立个人事业管道、财富管道的原理在近半个世纪以来一直被直销界奉为不变的经典。然而，随着人们对直销的认识由“生意化”向“事业化”的转变，真正意义上的事业管道、财富管道中所蕴涵的高附加值，便越来越成为直销人共同的需求与努力的方向。于是，在这样的背景下，直销系统的概念就作为这种共同追求之下的产物，愈加频繁地出现在直销人的关注范围之内，各式各样的系统也在各大直销企业的市场队伍中层出不穷，到今天，“系统”早已是中国直销行业的“时髦”词汇之一。
在挖通自己的管道之后，应该如何让其中源源不断流动着的水变得更有意义、更具价值？从某种意义上来说，这就是直销系统所要解决的问题。当“建立管道”已经成为直销人的一种共识之后，“管道之后的故事”，也就自然而然地被他们当作在寻求自身事业的更大发展与更大成就中，最主要的探求与实践。
“始祖”的实践
对于国内众多的直销人来说，直销系统的概念是和“耶格”这个名字联系在一起的。尽管对于谁是真正的“系统鼻祖”的讨论一直众说纷纭、争论不休，但是不可否认，到目前为止，创建于1973 年的安利公司的耶格系统仍然堪称全球影响力最大、知名度最高、口碑最好、对世界直销业发展具有最显著贡献的直销系统。不仅如此，当它作为最早进入中国市场的海外直销系统之一被越来越多的国内直销人熟知后，耶格系统的创建理念、管理宗旨、运作方法乃至对于直销事业的独特理解和全新阐释，都被国内的系统领导人和“准系统领导人”当作模板引以效仿和借鉴。在大多数人眼中，“耶格”几乎成为直销系统的代名词。
1964 年，仅有高中文化程度、做着一名送啤酒的卡车司机的美国人耶格加入安利公司，注册成为一名普通的营业代表。在安利经历近10 年的实践、思考、摸索与总结后，他逐渐开始形成自己的事业风格和经营观点，发现并成功揭示了直销的本质和灵魂，并于1973年创建了耶格系统，首先提出了系统运作的概念。耶格系统颠覆性地提出“推销梦想”的观念，并以此为依据发展顾客网络，获得了巨大的成功——其网络销售额最高时占据安利全球销售额的60% 至70%。1978 年，耶格系统正式在美国北卡莱罗那州注册成立了internetservices corporation（英特莱德国际企业），从此将个人网络的运作正式纳入到了企业化发展的轨道上。
耶格系统所强调的理念是为人类提供优质商品，为愿意实现经济独立和自由的人士提供个人创业机会；其系统宗旨是给每个人能够梦想成真、实现人生目标的能力，通过让人们加强对个人创业理念及原则的相信和承诺，使大家认识到真正意义上的个人经济独立是可以实现的。
可以看出，耶格系统的主要文化理念与安利公司所推崇的“美国式个人自由创业”在本质上是一致的，这也成为其尽管具备了充分的独立性和企业化运作能力、却依然始终没有脱离安利背景的重要原因和可靠保障之一。除此之外，从耶格系统在运作模式上的主要特点，也可以看出它在对于直销概念的理解和对于直销系统客观运作规律的把握上，所表现出的前瞻性、先进性和可借鉴性。
首先，耶格系统推翻了早期安利公司主张销售和推销、认为“公司销售额的80% 来自于对外销售，20% 才来自于自用”的观点，着力于打造一个“自用型”的网络，强调“自用消费”的经营理念。应该说，这是耶格系统对于直销模式人性化本质的一种回归。
其次，耶格系统鲜明地强调了培训在系统销售和维护顾客关系中所发挥的作用，并将其作为打造“系统深度”的重要手段之一，着力于在培训中最大限度地发掘人与人之间关系的价值。
再次，耶格系统首次将“工具流”的建立放到了安利业务运作的核心位置上，将一系列辅助的材料或活动看作是用来树立积极态度、公开分享事业技巧和准则的必备工具。1998 年，其英特莱德公司成功进入中国，在中国内地开展成人非学历性素质教育，为从业人员和社会大众提供各种各样的咨询和服务，以及书籍、录音录像资料和培训，帮助国民认清当前这个多变的社会并准确从中把握事业良机，从而获得事业、家庭、社交等各方面的成功。其中多数课程是由当地分支机构免费提供，部分视听资料和书籍由公司委托国内著名出版社出版，并且许多已经成为社会上畅销的读物。
今天，耶格系统在全世界90 多个国家和地区为数百万人提供着有关商业运作、经济管理和家庭生活等各个方面的资讯和培训，帮助成千上万人获得了事业和家庭的双丰收。并且，上述提到的所谓“耶格准则”已经成为其独特风格的标志，作为耶格系统的坚实基础被始终不变地遵循着。
“管道”的升华
纵观世界直销业的发展，在直销员队伍中建立系统，是安利公司的首创，从创业到今天半个多世纪的全球化营销历程中，安利开创了直销事业系统运作的先河。在美国，除了已经提到的耶格系统外，其知名的系统还包括网络21、贝瑞德、6-4-2 等，在中国台湾地区则有超凡、环宇、成冠等，它们均因其中出现了安利最高奖衔的“皇冠大使”而最终实现了独立化的系统运作，同时也成为世界各地直销企业中直销团队的效仿对象。
耶格系统在全球取得的令人艳羡的成绩，使直销系统的概念因其所蕴涵的巨大价值而得到了整个行业空前的关注和青睐，也成为众多已经组建了属于自己的销售团队的领导人们梦寐以求的向往，建立系统随之成了他们为自己团队设立的下一个目标。然而，在从“团队”向“系统”的转型中，人们却往往难以避免地遭遇各式各样的问题，深究产生这些问题的根源，对直销系统概念的认知不清恐怕是其中最主要的因素之一。
目前，直销行业内对于“系统”这一概念的阐述纷繁复杂、莫衷一是，并没有一个准确、全面、权威的定义出现，而由于直销系统至今不过仅以一种“民间组织”的面貌出现在市场人员的队伍中，人们也似乎并未意识到对其进行理论化研究的必要性。但无论如何，对其具备一个清晰的认知仍然必不可少。《现代汉语词典》中对于“系统”一词做出的解释是：系统是由相互作用和相互联系的若干部分结合而成的整体，它具有组成部分独立状态所不具有的整体功能，它总是同一定的环境发生联系。按照这个释义，我们可以总结出所谓“系统”的3 项本质的普遍规律：
第一，系统具有整体性。任何人都不可能指着一个轮胎说这就是汽车，也不可能把一个人或几个人就等同于直销系统，脱离整体的观念去谈系统是不完全的。
第二，系统由相互作用和相互依存的要素所组成，既然是不同元素的融合，那么它必然具备极强的包容性。直销系统最重要的组成部分就是人，而每一个人在加入系统之前都有不同的背景和经历，所以他们有不同的思维，也有不同的智慧，这就意味着他们需要在系统中经过不断的教育、培养、沟通和磨合，方能达到价值观的相同或相近以及思维模式、行为模式的统一。
第三，系统受到环境的影响和干扰，也会与周围的环境相互发生作用。系统是环境的产物，所以它必须随着环境的改变而改变、随着时代的发展而发展。因此，直销系统的运作要在行业的全局观、发展观下进行。
因此，站在这个层面上，基于以上3 点客观规律，我们不妨可以这样理解直销系统：首先，它应该是直销团队进行再造后的一种高级存在形式，是直销商组织化建设的高端产物，在一定程度上标志着直销商自身文化的觉醒；其次，它应该是直销商组织建设中各种体系的集中整合和有序重组，例如价值观体系、组织领导体系、动作方法体系等，它们集中起来共同对系统整体的发展发挥作用；最后，它应该是能够帮助每一个系统成员实现梦想的，具有实战性、实效性和实用性的一种专业化工具，利用系统造就专业化人才，专业化的人才又来掌握和运用这种专业化的工具，这是提升系统生产力的两大要素。
一言以蔽之，直销系统是直销商对于自身所铺建的事业管道所进行的一种升华，它是在直销公司的市场队伍中诞生出的、具有企业化特征的组织，在一定程度上承担着体现直销企业与直销员群体间平等合作关系的职能。直销系统是世界直销业发展进程中的必然产物。到今天，加入一个优秀的、负责的、有良好发展前景的直销系统，已经成为新进直销人员确定奋斗方向、奠定成功基础的第一要务。
“品牌”的力量
耶格系统的出现、发展以及随着安利品牌在世界范围内的风行，让直销人第一次意识到，除了直销企业之外，作为市场销售群体的自己同样可以打造出属于自己的系统品牌。实际上，与单纯的“团队”、“体系”等等相比，直销系统的最大魅力也恰恰在于这种品牌在组织建设和人员发展中所发挥的独特作用，它使得每一个加入到此品牌之下的系统成员，都能够享受到品牌固有的属性为他们带来的种种事业发展上的支持和优势。从某种意义上来说，直销系统品牌的出现改变了过去直销商散兵游勇、“街闻巷议”的作业方式。
首先，每一名成员在系统中都能得到“品牌标准”的灌输。这里所说的“品牌标准”，指的是直销系统中所推行的一整套开展事业的方法体系。与团队中“一帮一”、“多帮一”的培训和辅导模式不同，直销系统中每一个成员都可以得到一整套成熟的、成功的动作模式的指导。而这一套方法体系是系统经过很长时间的沉淀，整理、分析、吸取很多成功人士的方法和经验，找出他们的成功中所具备的共同特征及规律，从而形成的一套简单、易学、易教、易复制的动作模式。它通常具有很强的普遍适用性，能够避免个人因阶段、环境、能力等的差异而造成的复制上的难度，从而保证了所有系统成员动作的统一性和一致性。应该说，成熟有效、经得起时间考验的方法体系是某一系统能够形成品牌的前提，更将进一步成为其品牌的核心竞争力所在。耶格的“成功八步”之所以能够成为无数直销员奉行的“事业宝典”，就是因为它最好地满足了他们在实际展业中对于动作方法体系的需求。
其次，每一名成员在系统中都能接受“品牌文化”的教育。如果将“品牌标准”看作是直销系统的核心竞争力，那么，与企业的品牌一样，直销系统品牌的文化则标志着其存在的意义和价值，展示着其区别于其他直销系统的特征。在直销企业的“大文化”下，“体格健全”的直销系统将完成自己的“个性化”打造，在核心领袖、系统干部、文化特征、可吸引度、稳定性、成长性等各个方面进行完善的建设，完成系统品牌战略规划、系统形象导入、系统教育、系统包装等必备环节，最终将本系统的理念、使命、职责、价值观等系统文化中的各方面内容予以定型。系统良好的文化氛围可以感染和吸引更多人才的加盟，并且有效地培养人才、留住人才；同时，系统文化最重要的作用在于让全体成员具备了统一的思维模式，有了统一的思维模式就容易产生统一的行为模式，从而也就形成了系统的凝聚力和战斗力，对于一个有强大战斗力的团队或群体来说，提升生产力、提高市场业绩自然易如反掌。
最后，每一名成员在系统中都能共享“品牌资源”的支持。这里所说的“品牌资源”，是指构成一个完善的直销系统品牌所需要的包括教育、培训、咨询、管理和其他系统工具等在内的全部要件，系统品牌价值的集中体现就在于对各种优势资源的有效整合。在一个直销系统中，全体成员都可以享受到系统对他们所提供的，强大的、系统化的资源支持，同时，还可以在一种团队化的氛围中实现事业伙伴间的协作和优势互补。对于直销员的事业拓展和业绩提升，这样的一整套支持系统是必不可少的。
品牌标准、品牌文化和品牌资源，构成了直销系统在“管道”之上的全部附加值，也将21 世纪直销市场的商业竞争无可避免地推入了系统之战、系统品牌之战。打造属于自己的直销系统、最大限度地赋予其价值，已经成为今天直销团队应对市场风险、提升竞争能力的必经之路。
特别策划之二
中国直销的“系统”初探
直销系统的概念进入中国以及此后被众多国内直销人所实践的过程，与直销这种模式本身一样，也是一个“外来事物本土化”的过程。可以肯定的是，在时下的中国直销行业中，系统的建设还绝对称不上达到了建设理念的完善和本土思维的成熟，然而，一代一代的中国直销人却在这种“系统化”的初探中，不断增长着自己的智慧和见识，逐步积攒着将自身推入世界直销洪流的实力。
从“耶格现象”到“时代新锐”
说到直销商运营系统，就必须要提到耶格，这个最早在直销领域提出系统概念的人，不夸张地说，对整个工业化时代的直销商运作做出了具有深刻意义的贡献，其提出的“八步成功模式”成为无数后人效仿的对象。今天在行业中流行的直销系统和运作方法，无论是贝瑞德、6-4-2、n21 还是“天龙八步”、“成功n 步”，基本上都是在其框架思维之下产生的；今天在中国出版的很多有关于直销商培训课程的书籍也都是来自于耶格系统。在1998 年至2001 年这段时间里，耶格系统在安利（中国）中产生了巨大的影响，在当时有“系统打造第一人”之称的骆超的带领下，其很快铺开了全国的格局。但在2001 年的“英特莱德事件”后，随着骆超的离开和市场格局的改变，耶格系统在中国受到重创，从此再也没能恢复到鼎盛时期的辉煌。然而，从耶格系统离开、进入其他公司的部分领导人依然使得直销系统的理念得到很多经营团体的认可，而其衍生到如新的6-4-2、协美等系统也在此后得到了迅猛的发展。尽管“耶格现象”始终是个争议颇多的研究话题，但其对中国直销行业所带来的深远影响却不容否认。
2001 年，随着如新启动中国市场，另一个强势系统进入了中国，这就是王宽明创建的6-4-2 系统。王宽明先生本是安利贝瑞德系统的“钻石”，后来将系统的理念带到了如新，其运作方式和耶格、贝瑞德一脉相承。与耶格系统前期在中国的发展策略一样，6-4-2 在中国同样走起了兼并路线，目标直指安利高阶和如新其他团队。一时间，仿佛全国的如新市场都飘扬起了6-4-2 的大旗，这样的做法再次引起了很大的波澜。一方面，6-4-2 系统发展迅猛，团队内部成员对6-4-2 奉若神明；另一方面，团队阵亡率也高得出奇，其他团队对6-4-2 更是骂声一片，在很多人眼中，6-4-2 系统就是一个“拉人头”和囤货的“团伙”。此外，由于6-4-2 系统把主要精力放在了兼并其他团队的成熟领导人上，而在内部思想观念的统一上花的功夫不够，所以表面上系统虽然复制得很快，但在思想深处却已经和耶格、贝瑞德有了很大的区别，得其形，却未得其实。高速度的发展使基础工作并不扎实，这也是为什么很快就从6-4-2 里分裂出了协美系统的原因。但无论如何，6-4-2 系统的发展速度在中国“直销系统发展史”上仍然堪称史无前例。
从2004 年开始，代表着高度科技化和先进直销思想的一系列“新锐系统”的兴起和迅速扩张，将中国直销商系统的发展推入了崭新的阶段。伴随着在国际上享有多项盛名的usana 进入中国的步伐，一个信息化时代的系统也“空降”到了国内直销市场，这就是在互联网上轰动一时的msi 系统。msi 系统是由美国著名的畅销书作家、《一分钟百万富翁》的作者罗伯特·艾伦创建的，它最显著的特征是将直销的运作手法全面“e 化”，使直销商真正做到足不出户即可通过电脑建立团队。由于其先进的操作模式，msi 系统得到了很多年轻直销商的认可和加入，更有团队尝试开始将工业化时代的系统与msi 相结合。这其中比较著名的是omm 团队，其提出的“提升自我、树立品牌、吸引人才、积聚力量”的团队运作方针为自身赢得了不错的口碑。但msi 系统最大的问题就是缺乏时间的沉淀，更多的只是注重运作技巧上的突破，而忽视了真正的系统原则。这个问题也几乎成为这一时期一系列“新锐系统”的通病。
几乎在同一时间，一批由职业经理人打造的bdit 团队也在直销市场中掀起了不小的波澜。其团队的特点是用营销的视角看直销，提出“直销职业经理人”的概念，一篇《现代直销运作策略》令人眼前一亮，其中bdit 更对耶格的“成功八步”提出了挑战。而其“新成功八步”虽然还没有经过时间的验证，但它的出现却似乎暗示了一个新的直销时代的来临。面对bdit 的强势，也有业内人士认为，其过分强调打造职业经理人团队，加上如新残酷的制度，会让一大批处在事业上升期的人士在其团队中止步，而这批人将会是未来行业发展中非常重要的力量。从这个角度说，bdit 忽视了直销的初衷，缩小了自己的思维和市场，只是把直销定格在了生意的层面，很难提升到事业的高度。
在以上述这几个系统为代表的知名国际直销系统的带动下，中国本土的直销系统也在学习与借鉴中具备了雏形并迅速发展壮大起来。在2006 年《中国直销》评选出的“10 大最具影响力系统”中，来自天狮、三生、绿之韵等民族企业的“本土直销系统”占据了将近半数席位。从这个比例上我们不难断定，系统的概念已经在中国直销商群体中落地生根，并随着他们不断的摸索与实践，展示出了自身巨大的本质魅力与发展潜力。
系统初探中的误区
尽管到目前为止，中国直销在直销商系统建设上所取得的成绩无可否认，但我们同时也不得不承认，国内直销员群体在对于系统建设的认识和实际操作上，还存在着一些不容回避的误区，这一点在本土的直销系统中相对表现得更为明显。对于它们来说，如果不能清晰地认识并且有效地走出这些误区，其对于系统的将来所带来的影响和破坏很可能将会是致命的。
1．对系统概念的认识不够准确
在目前的市场中存在这样一些直销商，他们对系统的推崇甚至到了盲目崇拜的程度，在教育培训中也将所谓的“系统”抬到一个过高的位置，过分夸大系统的作用。当然，对团队有归属感和荣誉感是好事情，但如果到了一个迷信的程度则过犹不及了。实际上，这种状况的出现，主要原因就在于对系统的概念缺乏正确、全面的认识，进而在系统的定位上出现了偏差。系统可以帮助其成员更容易地开展事业运作，也可以帮助他们学到很多丰富的知识，但并不意味着它是一个“神奇”的通道，只要进入，另一端的成功和光明就唾手可得。另一方面，如果更广义地去理解系统，我们可以将一个成功的直销公司看作一个运作良好的系统，在这个大系统中又包含很多小系统，比如奖金结算系统、客户服务系统、物流系统、人力资源系统等等，只有在公司这个母系统的平台之上，直销商运营系统才能良好地运作，它只是直销公司成功运营的一个组成部分。
同时，今天也有一些系统领导人，“躺”在系统过去的荣誉簿上，以为过去的经验就完全可以主宰自己今后的成功了，对于外面的信息，只要不是自己系统的，一律加以排斥；更有一些系统在不断教育其成员，不是系统推荐的书不要读，不是系统内的老师讲的课不要听，更不要去接触其他公司的信息。很多系统的领导人都给人一种明显封闭的感觉，自己的系统几乎成了一堵围墙，整个团队成了一个孤立的堡垒。这主要是由于领导人对于直销系统本身的开放性和时代性认识不到位所造成的。诚然，对团队而言，形成统一的思维模式是很重要，但“统一”并不意味着“封闭”。今天的直销格局与以前相比，已经发生了巨大的变化，首先，经过前几年的混乱后，一批新生代的公司已经展现出强劲的生命力; 其次，信息化时代已经全面来临，这必然导致直销运作技术的革新；最后，随着直销行业法制化程度的不断提升，市场对直销的认识与心态也已经发生了巨大的变化。因此在今天，一个成功的直销系统必须是开放的、发展的，而一个成功的系统领导人只有保持一个开放的心态，承认变化，方能更加从容地应对时代的挑战。
2．系统领导人的自我定位有所缺失
除了对于“系统”这个名词之外，一些直销员对于系统领导人的推崇也达到了登峰造极的程度，领导人过去的经历被包装成一个可望而不可及的传奇，领导人的语言成了他们挂在嘴边的口头语，对领导人的指导甚至达到了盲从的地步。面对这样的掌声、鲜花、前呼后拥、言听计从，一些系统领导人也开始在自我定位和方向上迷失了，生活在一种虚幻的美好感觉和自我崇拜中，逐渐地把团队成员真的当成了自己的“下级”，对他们开始发出“伪装的”命令，对合作伙伴的建议更是听不入耳，并且有意无意地进一步包装和巩固自己的权威，对一切意见与问题都学会以看似非常巧妙的方式来处理。这当然是一种非常危险的现象，其发展下去的最终结果无非是掀起直销行业直销商系统中的又一轮“造神运动”。系统领导人对于自我的迷失和“神化”只会让系统失去其本来的意义，成为一个毫无价值的“一言堂”，失去其客观上成长和进一步发展的基础。而另一方面，对于系统成员来说，不妨将领导人的成就当做自己奋斗的目标，将领导人的成功方法和经验当作自己学习、借鉴的对象，领导人是给你方向、帮你提升的，所谓的“顶礼膜拜”丝毫无法保障属于你自己的成功。
3．系统给予成员的方法指导和行动支持出现偏差
国内直销系统形成初期，其成员基本上都处于“师傅领进门，修行靠个人”的状态，此时系统能够给予成员的，仅仅是最初级的支持和指导。只有当系统中出现了强有力的领导人之后，系统才在真正意义上形成，才能给予其成员以行动上的支持和方法上的指导。然而，目前在国内直销系统中却存在着两种建设上的偏差，即低方法指导、高行动支持和高方法指导、低行动支持。其中，高指导、低支持的系统往往有一套非常明确的运作思路，其培训和训练课程大多很强调个人的运作能力，但是，它们的组织却比较分散，团队与团队间的互动和协作比较差；而高支持、低指导的系统则往往具备非常严密和庞大的组织架构，强调团队与团队间的互动和协作，强调领导人的无私付出和带动，但是却常常忽略了对于成员个人单兵作战能力的培养。
实际上，一个理想的直销系统，应该是一个高方法指导、高行动支持的团队，目前国际国内成熟的直销系统无一不具备这种特征，它们除了有明确的指导思想和运作思路之外，还运用各种方式对本系统内的各级经销商提供行动支持，同时借助于互联网等工具或手段来有效解决这“双高”所带来的“高成本”问题。例如：贝瑞德系统曾在全国各地设立办事处；如新6-4-2 系统设有“6-4-2 咖啡馆”；而msi 系统则应用电讯技术，开通了三方通话服务。
4．系统与公司间的“博弈”变形
很多人认为，直销商系统与公司之间存在着不可逆转的博弈现象，更有人将系统和公司放到相互对立的层面上来看待。站在直销公司的角度上，系统的产业做得越大，公司人数倍增得就越快，销售总额就会越高，经销商队伍就会越大，事实上实现的是一种双赢。因此，它们在期望系统能够实现产业化和品牌化的同时，也最为担忧一旦一个系统领导人流失，就会引起一整个系统的萎缩甚至消失。这也是国内一部分直销企业禁止市场队伍中成立系统或对其系统实施诸多“保护性”限制措施的主要原因。而另一方面，系统领导人一旦觉得自己在某一公司的发展处处受限，往往很容易产生消极抵触心理，进而带领其系统成员“集体出逃”。直销系统与公司间这种变形的博弈关系所造成的恶性循环，也在一定程度上促成了近一段时间以来国内直销市场上“跳槽事件”频生的局面。
事实上，系统本身在形成的初期，是依托了公司提供给经销商的这样一个自由的舞台而发展起来的，其在某种意义上是公司文化的一种延伸，脱离了公司的营销通道，系统就成了“没有根的浮萍”。因此，直销商系统与公司之间是鱼和水的关系，公司搭建了平台，直销商才有发挥的空间，系统文化是从公司的母文化中延伸出来的，切不可与之相背离。
5．系统的“企业化”和“品牌化”程度不足
这一点在国内本土的直销系统中体现得比较明显。直销系统实际上是从直销团队的基础上发展而来的，而其相对于“团队”层面最显著的提升，就在于企业化独立运作能力的掌握和完善。而目前市场上存在的一些“准直销系统”，除了被冠以一个或优美华丽或气势磅礴的“系统名称”之外，显然在很多方面还没有脱离“团队运作”的范畴。这一点具体表现在：缺乏一个分工明确、职责清晰的核心领导团队，缺少明确、具体、正规、完善的一套系统规章制度，缺乏个性化特色鲜明的一套系统文化等等。这样的所谓“系统”显然还没有具备足够的独立运作的条件和能力。
而直销系统实现“品牌化”的关键，则恰恰在于系统文化的建设。要想让众多直销人从众多直销系统中很快地了解每个系统，系统文化所起到的作用至关重要。系统文化代表了系统的精神，说明了系统能带给直销商什么，以及系统的未来、发展的趋势等等，这些都是直销商所关注的重点，也构成了系统文化中最重要的组成部分。随着中国直销行业被纳入法制化的发展轨道，直销系统要想实现运作的合法化、市场化和商业化，其系统品牌文化的打造不容小视。
“品牌系统”崭露头角
2007 年9 月9 日，由亚洲国际名优品牌认证监督管理中心发起，联合香港亚洲经济杂志社、中国国务院国有资产监督管理委员会研究中心、人民日报中国经济周刊等单位共同主办的第二届“亚洲品牌盛典”在香港迪士尼国际会议中心隆重举行。在首次将关注的目光投向亚洲直销企业的同时，本届品牌盛典也第一次代表整个亚洲肯定了直销系统品牌的价值——湖南绿之韵集团曹凤华女士所领导的“华兴系统”荣获“亚洲系统品牌奖”，成为亚洲首个获奖的直销系统。
这一奖项的颁发，毋庸置疑地肯定了中国本土直销在“系统初探”中取得的成绩，也让国内为数不少在个人直销事业中卓有成就的领导人将主要精力由“打造个人品牌”转移到了“打造系统品牌”之上。具有优秀品牌的直销系统，应该建立在永续经营的公司、有核心竞争力的产品、人性化的制度和最佳介入时期等多种因素之上，国外的系统来到中国“水土不服”，国内照搬自国外的系统也很难适合中国国情，挂个“空名”的系统更加如同昙花一现，中国本土优秀直销系统品牌的建设，将依靠更多人脚踏实地的努力去完成。如果说，未来直销市场的竞争即将进入“系统之争”的时代，那么，中国直销系统也正在步入“品牌之争”，系统品牌制胜的时代已经到来！
特别策划之三
理性打造创业“王国”
随着直销系统建设对于团队提升的意义逐渐得到业界的认识和承认，对于那些已经拥有一定规模的直销团队的领导人来说，通过团队的“系统化”改造来构建一个能够容纳更多人参与的创业“王国”，正在占据着他们越来越多的心智和精力，也成为其更进一步实现个人目标和人生价值的可行手段。而对于刚刚进入行业的直销新人，能够加盟一个优秀的、有良好前景的系统，更是其今后长远发展的基础和可靠保障。那么，怎样才能构建一个成功的直销系统？系统建设的过程正意义上的职业直销人，不单是指有了时间和精力的付出，更重要的是指通过时间和精力的付出换来的个人成长；个别人、小部分人的成长难成气候，系统建造就是要吸收大量的营销精英加盟到直销队伍里来专门从事直销事业。
4．组织企业化
群体成员之间在没有形成利益共同体之前，还是处于“一盘散沙”的状态，这种状态之下的个人，行动力是疲软的，效率和效益是低下的。因此，在“职业群体化”之后，系统建设的下一个目标，是找到各方的共同点，提出一种口号，把分散的群体串联团结起来，变为一种营销组织，确立领导核心，使整个组织成为一个利益共同体。因为这是一个经济组织，所以需要用企业化的办法来管理，使组织中的每一个成员都受到规章制度的约束，这种约束并不是自上而下的硬性规定，而是实现组织共同利益的需要。换句话说，在直销系统里导入企业化管理的根本目的，就是使每一个成员“梦想成真”。
5．团队品牌化
有品牌效应的团队方能被称为系统，品牌效应包括知名度、美誉度、认同感和归属感等。具体说来，系统应具备4 个特点：第一，高度自律。即自觉遵守国家法律法规，依法经营，一切举措都在法律法规的框架内进行，在国家法律法规没有涵盖的领域，严格恪守行业制定的约定俗成的游戏规则；第二，统一的行为模式。做流程最关键的是能够复制，只有通过复制系统才能快速壮大，而只有统一的才能被复制，所以对于一个成熟的系统来说，它的行为模式必须是统一的和可复制的；第三，超强的凝聚力、行动力和影响力；第四，共同的价值观。系统之所以成为系统，就是因为它不仅有统一的外在模式，更有统一的价值观和思维方式，这才是最难能可贵的。只有出自内心的对事业的强烈渴求，才会产生取之不尽用之不竭的原动力。
6．运作市场化
首先，系统领导人和系统成员正在逐渐转变观念，任何一家直销企业的辉煌都是管理人员和市场人员共同创造的，直销员和老板之间是平等的战略合作伙伴关系，并不存在谁养活谁、谁依附谁的问题；系统并不是公司的附属，而是公司平台上一个相对独立的经销组织。第二，目前市场上存在的系统正在逐步导入市场运作手段。第三，有越来越多的直销系统在走入市场化运作的过程中懂得去寻求法律法规的支持。
系统建设的要素
由于各个系统的成立背景、公司背景、人员特征、文化背景等因素的不同，我们无法给出一套固定的、可供遵循的系统建设方法和流程。但是，在直销系统建设和运作过程中的一些基本要素，却是任何一个系统能够走向成功的必备保证。
1．理论框架：打造直销系统必须有一套理论框架，分享“理念”，是为了使系统成员真正地认知直销理念，传承“心态”，是为了让系统成员能够理智地行动。
2．操作程序：直销系统需要有一套固定的运作规范和程序，这套操作程序是系统成员复制的核心内容，也是其顺利开展事业的有效支持和保障。
3．运作技巧：直销系统需要为其成员提供一系列能够有效完成操作程序中各个环节的运作技巧，这是系统成功经验的总结和归纳，也往往体现着系统的实际价值。
4．项目概念:直销系统需要从公司、产品、制度、时机、团队这组成“经营销售项目”的五要素进行了解和分析，并掌握其最突出的特征，以帮助系统成员读懂直销事业，并将其当作一个生意和项目来看待。
5．发展规划：直销系统需要在其统一的远景目标下，列出具体、详细的发展规划，以此让成员清晰地认识自己所处的发展阶段，并起到统一成员前进步伐的作用。
6．运作模式：直销是个复制的事业，直销系统必须具备一套简单、可行、易复制的运作模式，并力求做到思路清晰、目标明确。
7．认可过程：对于直销新人，直销系统要给他一个认可系统、认可事业、认可品牌的过程，并帮助其在这段时间里由了解系统的文化理念，到复制系统的运作模式，最终使自己成为一个可以被复制的对象。
8．时间沉淀：直销系统在成立初期需要经过一段时间沉淀，在这段时间里实现循序渐进的发展，成功不是一蹴而就的事情，而是一个积累的过程。
9．未来意识：直销系统在自身的发展规划上需要具备一定的前瞻性、发展性和未来意识，要努力使自己的步伐跟上时代发展的节奏，并不断调整自身以适应时代的需求。
10．社会责任：直销系统与直销企业一样，同样需要具备深厚的社会责任感，以“系统直销”这一模式运作的“直销事业”，在未来将能更好地体现个人价值、发展社会经济。
特别策划之四
先天下之“优”而“优”
——如何成为优秀的系统领导人
在直销系统的创建和运作中，系统领导人发挥着至关重要、不可替代的作用。所谓直销系统的“领导人”，在一般的市场实践中，往往由那些已经具备了一定的事业基础、依据自己的成功经验创建了直销系统的“创始人”来亲自担任。他们创建和领导系统的根本目的，无非是希望能帮助更多的普通直销员依托这种成型的组织所提供的方法和经验更快速地获得成功。这就决定了系统领导人必须“先天下之‘优’而‘优’”，在成为一个优秀的团队领导人的基础上，更要成为一名优秀的系统领导者。优秀的直销系统由一群优秀的直销人组成，而他们所需要的，是一位更为优秀的“先驱”和“领袖”。
定位7 种角色
成为一名优秀的直销系统领导人，首先取决于其自我定位的准确完成，领导人在系统中处于什么样的位置、扮演什么样的角色、完成什么样的功能，对这些内容清晰和正确的认知决定着其在工作中所取得的最终成就。因此，我们不妨首先来分析一下经由众多人在实践中所总结出来的，系统领导人的以下7 种角色。
角色一：司机——把握方向，设计旅程。作为一名系统领导人，首先，从一开始就要为自己的团队设计好前进的方向，并在此后的过程中不断对其加以调整和校正，只有如此，系统成员的“全力加速”才能保证不会偏离方向。其次，系统领导人要为自己的团队设计出通向目标的“最佳旅程”。直销中最重要的就是必须复制正确的程序，一个领导人要擅长观察、模仿、复制，在系统中实现100% 复制，如果程序在任何一个环节上出现问题，整个系统就很容易产生“多米诺效应”，一排排倒下去。
角色二：指挥家——整体布局，协同作战。系统领导人要如同战场上的指挥家，有着明确的市场布局、人才架构和周密的行动计划；同时也要像交响乐团中的指挥家，能够让各种不同的声音协奏出和谐的乐章，这需要经由“倾听”、“分辨”和“调度”3 个步骤来完成。“倾听”是仔细观察系统成长的步伐和状态，“分辨”是找出系统中不和谐的声音，“调度”即有效消除系统中出现的不和谐，将每个人放在最合适的位置上，并依靠自己的组织意识让大家协同作战。
角色三：陀螺——快速旋转，中心带动。作为系统领袖，一定要有一种气势，一种以身作则的超级带动能力，用气势带动大家迅速行动。团队的成
