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如何实现大型零售KA业绩的提升?

专业关:问问我们真正对零售运做了解多少?

《孙子·谋攻》:“知己知彼,百战不殆”原意是如果对敌我双方的情况都能了解透彻,打起仗来就可以立于不败之地,泛指对双方情况都很了解。仁者在于爱人,智者在于知人。我们很多的企业真正了解我们面前的KA吗?我们真正了解零售企业的运做吗?我们真正去做过零售企业的组织架构(权限分配)、运营管理、业绩考核等定量分析吗?就拿一个业绩考核来说,家乐福和沃尔玛差异就很大,而考核往往是企业实际运营的导向大棒。如果我们不了解这些个性差异,很难对上调的,冲突也就必然产生。我们真正知晓家乐福、沃尔玛的“中国史”与变革吗?可能你感觉有些远了,我只是和他做点小小生意而已,管他“祖宗史”干什么?呵呵!我们真正的现状是什么:我们更多的只关注我们自己,管他鞋合适不合适,硬往里面套就是了,大多的企业都是市场部或销售部订个框框,最后拿往每一个大卖场去套,无外乎要陈列、要销量、要毛利,最后框框实在框不住了,方的变成多边形了。陈列费用交了,采购答应给的陈列到了门店走了形,促销销量目标订了,最后实际业绩一半不到,毛利东扣西扣,常常处在盈亏边际苦苦挣扎。家乐福第104家店要开业了,沃尔玛又收购了好又多,乐购卖给了tesco,大卖场日益增多,零售业绩占比也不知不觉中重了许多,压力扑面而来。建议我们的老板书架上多放几本零售企业营运基本教程吧,来个换位研究,对每一个零售KA系统我们不能再眉毛胡子一把抓了,在总结共性的同时提倡“个性量化分析”“精细化营销”,做到对零售系统组织架构、营运管理、业绩考核、单店位置、商圈做分类分析,真正做到与时俱进,方是上上之策!

沟通关:问问我们有沟通的计划安排吗?

建立一个通畅的沟通渠道是十分必要的,和大型零售终端打交道,我们很多企业疲于应付,总是处在被动挨宰的位置,采购一个电话,KA经理就的屁颠屁颠的到场,重话不能说,恐得罪人家,人模狗样的装孙子赔笑脸,去做所谓客情沟通。主动建立合适的沟通渠道,老胡是ksf的KA经理,每月底他都按时把自己产品在好又多的月度销售情况、费销比、结算等情况写成分析报告e-mail给采购,那是一个专业,搞的采购也没有办法呼悠他。沟通的前提是要主动、自信,早做些计划安排,不要被动、等人家电话找上门,这也正是兵法所云:主动进攻是最好的防御!当然在正式沟通的大环境下一些必要的“疏通”还是要做的,也就是我们常说的“客情”,经常在一些零售企业谈判间墙壁栏上看到这样的一句话“我们倡导诚信、公平和谐的商业环境,拒绝腐败”,真是有些此地无银三百两的味道(大家仔细想想)!做企业老总的都不希望“疏通”变成“肉包打狗,有去无回”,做好客情,关键要注意几点:找对关键的人、尊重小人物,别不把村长不当干部,有方法更要有格局。

细节关:问问我们平时都忽视了那些细节?

不能绝对的说:所有的细节都决定成败,但在终端营销的执行上,我们很多中小企业都模仿学习一些楷模名企的操作方法,应该说大方向是没有问题的,但却往往忽视细节,我们经常去仔细分析过销售数据了吗?找过销量起落的真正原因了吗?我们是否针对一个连锁系统每一个单店做个仔细的地段、商圈、促销个性调研了吗?我想大部分企业都是在凭感觉,基本的观点是旺季要好一些,淡季肯定要差一点,久而久之,思维固定了,成了常态,突破的机会也越来越小了,“人”字变“囚”字也就是多了几个边框,而这些边框也就框住了你,让你变成了囚徒,困惑重生!(更多的关于细节问题,请关注我的《卖场过招,细节如金》一文http://www.emkt.com.cn/article/163/16361.html)。

提高我们自身的专业水准方是立足根本,做一个专业合格的供应商,少一些抱怨,多一些和谐,方是提升卖场销量的不二法则。