那么在代理商自己开发终端得不偿失的情况下，该如何管理二批，杜绝这个价格杀手扰乱市场、贻害渠道呢？

一、纠正开发市场的错误心态

1.依靠大户支撑心理。很多代理商不肯自己花费心血，或者面对激烈的市场竞争有畏难心理。这是首先要克服的。市场主要依靠自己的力量来开发，不要指望二批可以帮你开拓一个良性成长的市场，更不要指望某些二批支撑你的大半市场，这样容易导致市场失衡。

2.压货心理。很多代理商在产品导入期为了快速启动市场，提高二批的积极性，通常采用一些和销量有关的激励政策，通过压货来扩大销量。很多代理商认为市场初期出现一些窜货和竞价是好事，但是这样容易导致市场失控。一旦失控，市场就会迅速死掉，再想启动就难上加难了。所以，作为代理商不要给渠道盲目压货，而是要在充分调查的基础上做一个科学的预估，避免远大于市场需求的产品进入渠道。

这两个错误心态导致很多代理商处于十分被动的局面，要么是自己的市场上已经出现客大欺主的二批，要么是市场砸价、窜货严重，代理商四处救火，焦头烂额。

二、分拆大户维护渠道平衡

如果网络里出现了这样的强势二批，代理商该怎么办呢？因这个二批带来的巨大利润而舍不得痛下杀手？不！代理商决不能心慈手软，要知道“养虎终为患”，要尽快削弱这个二批的势力，平衡渠道，引导他到代理商的市场方向。

二批大户要挟代理商的最重要的砝码是自己掌握着很大比例的销量，只要代理商能调整好心态，不计较短期的销量下降，那么分解大户就不会存在障碍。需要注意的几个问题是：

1.首先依据二批大户管理范围限制二批的进货数量，强制提高销货价格；

2.迅速组织自己的业务人员以维护客情名义走访这个大户的下线客户和终端，建立起沟通渠道，并对这个地区能消化的产品数量做一个有效的统计，随时调集资源和人员接手这些地区的分销管理；

3.取消他的优惠政策，让他没有条件窜货和砸价。

如果这个大户依旧窜货、砸价，那么代理商就要做好给他断货的准备。但是在采取这样的措施前，代理商一定要注意二批大户的库存，杜绝在断货后二批大户的甩货、倾销等恶性报复行为。断货后要解决好这个二批下线客户和终端的供货问题，做好服务，处理好价格的衔接，稳定下线客户、终端的情绪和销量。

三、未雨绸缪加强监控

石家庄申达商贸的二批网络秩序良好，价格稳定，和二批商的客情关系也维护得很好。其具体做法是：

2.对于同类型的二批，申达商贸给他们划分出严格的区域，签订协议书，并缴纳保证金。一旦出现砸价、窜货行为，杀、罚、去、留措施严厉，让砸价、窜货的二批为自己的行为付出沉重代价，让他们感觉到“痛”以后不敢再轻举妄动。

例如对于餐饮渠道，石家庄有50～60家a类酒店，申达商贸选择二批数量控制在5～6家，每家二批管理10家酒店，和他们的管控能力相匹配，既能管理好，又不至于闲置资源打其他二批终端店的主意。

3.严密监控市场。申达商贸的业务员对市场进行固定区域、固定范围、固定路线的拜访，对每个二批辖区的销售量做到心中有数，如果二批的要货数量出现较大的波动，比如按照以往的销量该二批的月销售是100～200箱，如果他突然进货500箱，申达商贸就会立即对市场做深入了解和调查，警惕出现倒货和砸价行为。

4.作为代理商的申达商贸给每件产品都做上暗记，方便调查每件产品的去向，一旦出现窜货，能迅速查出窜货来自哪个二批，然后按实际情况进行处罚，甚至终止合作。

四、让二批远离价格

对于代理商来说，在市场的成熟期要密切注意“价格杀手”的动向。但是仅仅监控只是一个被动的做法，如何在管理市场上更加主动，最大限度地杜绝“价格杀手”的出现，一些企业的做法可以借鉴。

1.把二批商转变为配送商。运用这个模式的最佳代表是康师傅，他们利用业务员“扫大街”式的拜访，取代二批商在终端跑订单，从而把二批商的功能局限在仓储和配送上。

这种模式剥离二批商的价格功能的同时，还强化了代理商和终端的客户关系以及终端服务职能，实现了自身对渠道体系的有效控制。但是这种控制需要代理商有一个高素质的销售队伍并为他们支付较高的薪酬，同时需要代理商的管理能力和资本实力雄厚。

2.把二批商转变为营销管理,营销管理营销管理商。石家庄申达商贸公司餐饮渠道的二批就是一个专职的营销管理商，他们负责产品的进店、促销、陈列、兑奖等一系列酒店终端的营销活动，按照产品的销售额获取产品利润分成，但是不插手产品的价格管理，所以不会和代理商管理的终端在供货上发生价格冲突。

总之，只要代理商用心管理，二批就可以从“价格杀手”转变为代理商的左右手。