80
80
后问题的提出
后问题的提出
北京大学社会学系副教授、中国社会与发展研究中心研究员
刘能:1980
年至今的27
年来，中国每年出生的人口大约是2000
万人，27
年来共出生了大约
5.4
亿
亿
人，如果按照目前城市化率水平大约45%
来计算，应该有大约2.4
亿80
后(
生活)
在城市里。
有人这样描述三代员工：
60
后员工
后员工
是“
头低头”
，他们现在大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情；
70
后员工
后员工
是“
背靠背”
，他们现在是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感；
80
后员工
后员工
则是“
脸贴脸”
，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。这种描述不无道理，用八十年前产生的管理理论来管理80
后员工，很可能出现问题。
万科集团一位负责营销的高管也感到了这种恐慌。这几年万科持续从高校招收应届毕业生。“
我自己生于70
年代，管理过50
年代和70
年代的员工，从来没觉得他们之间有什么明显的差距，但出生于83
、84
年的员工与他们有着巨大的差异，我觉得以前的管理经验要清零，重新开始。”
他感叹道。
跨国公司的中国部门也开始在行动。包括宝洁、联合利华、摩托罗拉、ibm
在内的一批公司，最近都开始研究针对近年新晋员工的管理方式。
非盈利组织也被波及到了……….
如何管理80后？
一、
一、
80
80
后的定义
后的定义
80
1
、定义：
、定义：
指的80
年代,80
后就是指在1980
年以后出生的人
（1
）“80
后”是个有其丰富的文化内涵的概念，不仅仅是局限于“出生于80
年代”。依据相关报道与评论，以及80
后自己的说法，我们可以将“80
后”界定为：二十世纪七十年代末和到八十年代中前期出生的，在二十世纪九十年代末或二十一世纪初创造出有一定水准的文学作品，产生一定影响力的写作者或准写作者。
（2
）据《中国人口信息网》不完全统计，“80
后
”是一个拥有
9000
万
万
数量的庞大群体，覆盖了从学校到职场的年轻一族。作为中国“独生子女”政策后出生的第一代人，他们个性鲜明，特立独行，其生活方式不仅完全不同于父辈，甚至与“70
年代”也有相当大的差异。
2
、渊源
、渊源
：“80
后”这个词首先由少年作家恭小兵在一篇文章中提出，本来是文坛对1980-1989
年出生的年轻作家的称呼，后被各个领域借用，指代整个20
世纪80
年代出生的年轻人。
“80
后
”最初引人注目，开端于
韩寒
、郭敬明等几个生于八十年代的作家。他们一夜成名，颠覆了传统中国人的成长模式，也让“80
后
”这个概念广为人知。
放眼当今中国，各个领域的“80
后
英雄”层出不穷，体坛名将，技术精英，创业勇者，20
岁的ceo
、上亿身价的企业家第二代，个个星光闪熠，80
后
愿意将这些人视为自己群体的象征，在消费上尽可能地向他们看齐。随着姚明、刘翔、丁俊辉等一批新面孔、新声音频繁出现在全国媒体报道中，80
后
逐渐从最先的几个作家发展成为一个个性鲜明的群体。
3
、“八零后”员工
、“八零后”员工
：80
后就是指在1980
年以后出生的为组织机构所雇佣的工作人员。
二、八零后员工有哪些特点？
二、八零后员工有哪些特点？
v
80
后是基本上是第一代的代表，中国有2.4
独生子女
亿人
v
不尊重“
规矩”
，只关心个人发展和自己的评价标准，对“
是”
和“
非”
的态度也不明确，还有，他们“
目无尊长”
v
有称80
后为“
草莓族”
的，因为他们是外表光鲜但一碰就软，承受不起挫折和压力的一代人。有称他们为“
我字当头的一代”
的，因为他们是非常自我的一代人。也有称他们是“
垮掉的一代”
的人，因为他们浮躁功利、缺乏责任感，难以肩负重任
v
“
草莓族”
、“
我字当头的一代”
、“
垮掉的一代”
，你也可以指责他们，但却不能对他们视而不见！他们将是公司明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者
v
80
后基本上进入了心智比较简单的一代，他们想问题不愿很复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会
v
他们的性格表现与传统企业用工管理产生了剧烈的碰撞，人员大量流失、员工结队跳槽、结果是原来的管理者不会玩儿了。
v
追求自我、自由、独特、快乐地活着
v
从家庭中心到社会螺丝钉:
矛盾，心理落差，觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴
v
物质生活由匮乏到丰富；生活环境由封闭到开放；信息获得由单源变为多源；社会文化由官方主导转变为大众主导；家庭结构由大家转变为小家
v
80
后是生存在两个世界的，一个是现实世界，另一个是虚拟的世界，他们的生活依赖网络存在。
网络
v
80
后的前所未有地具体——
奋斗目标
为了工作、为了房子、为了爱情、为了友谊……
v
80
后人群以独生子女占绝大多数，他们在生活中不可避免地会有的一面，他们更渴望，希望得到认可、支持和关爱。
孤独
沟通
v
人际关系
人际关系
困扰众多在职“80
后”
。自信是众多“80
后”
初入职场的鲜明特点，他们相信自己的能力，视“
跳槽”
为“
自我得到肯定”
。正因此，向来自视不凡的“
中心感”
，导致他们缺乏合作意识和团队精神，人际关系应对力和心理承受力相对薄弱，也令他们对工作难以专一。
v
80
后的信仰缺失
v
60
年代的人，他们相信“
红本本”
。
v
70
年代的人，相信自己，就像《英雄本色》中小马哥说的，“
我相信神，我就是神。”
v
而80
后的人似乎什么都不相信，又什么都相信，
v
阿曼尼
v
amany
（
×）
ahmoney
（
√
）
v
职场tweens
群体：零点研究机构将已经进入职场的80
后称为职场“tweens” (
工作两年之内的职场新人)
v
价值观类型为摇摆型(
注重他人评价、渴求群体认同)
的人群比例最高(26.4%)
。
v
职场tweens
群体中以名利成就为成功标准的比例(72.5%)
也高于其他群体。经济处境的变化，自然影响到80
后员工对工作的看法和价值观。价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的；价值观由“
理想型”
向“
现实型”
转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；
v
80
后更重视娱乐与休闲：追名逐利，玩乐至上，他们是宣扬新生代主义的年青人或者准年轻人。具有浪漫主义色彩，带有狂欢性 ,
自我意识强烈，是思想上进的一代 ,
他们有着不凡的，与众不同的生活，他们可以透过网络看世界，玩弄文字于股掌之间，却又从骨子里希望的到泯泯众生的认可甚至是佩服，崇拜到五体投地。
个性
80
后的优点
v
“80
后”
年轻活泼，富有激情，思路开阔，敢想敢说敢做；
v
成长在信息爆炸时代，思维上更加独立；
v
敢于怀疑一切；
v
发散性思维，对发展想象力和创造性空前地支持，不愿意被动接受现有的东西；
v
他们厌恶以往论资排辈的模式，渴望在工作中实现并持续提升自己的价值；
v
他们的行动力强，但丁的“
走自己的路，让别人说去吧”
就是在形容他们；
v
他们对很多东西更宽容，对社会上许多争论的问题都持保留意见；
v
可塑性强、自我中心、崇尚自由、容易被激发、兴趣射猎广泛、学习能力强、自信和
创新
；
v
80
年代新型员工不是指农民或民工，而是指80
年代受过教育的
知识员工
。知识员工有独立的价值观，不喜欢受
约束
，强调自我实现，主要考虑自己，自己怎么想就怎么做，受纪律约束小。正因为他们有知识，他们是不依附于某一企业的，所以流动性很强。
80
后缺点
v
心高气傲、个人主义、没有团队意识、
v
缺乏职业精神、过于浮躁
v
缺乏吃苦精神、承压能力低
v
80
后”
员工在工作过于强调自我
v
“80
后”
缺乏应有的工作态度
v
“80
后”
仅仅把职业作为一个谋生的手段，内心中缺乏一种职业理想，不能尽快地把自己融入职业角色中，
v
“80
后”
抗压性较低，稳定性较差。
v
“80
后”
崇尚个性，缺乏自制力
v
他们既是企业未来的主要消费者，也是员工；如何理解他们，看待他们，将决定管理者进而是企业的未来。
v
他(80
后员工)
不(
再)
是为你工作的，(
而)
是为他自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作。
v
受教育程度相对较高，因此职业期望值高，对物质追求及精神享受要求比较高，不足之处是工作承受力较差，因此稳定性差，但是可塑性强。
80
后的压力
v
80
后员工的主要有：首先是经济压力，大多数80
压力
后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，
v
二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查表明，80
后员工比其他年代的员工对于企业“
薪资福利”
的牢骚更多。
v
其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80
后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80
后员工压力的来源。
80
后的自嘲
●当他们读小学的时候，读大学不要钱；
●当他们读大学的时候，读小学不要钱；
●他们还没能工作的时候，工作是分配的；
●他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死
人的工作；
●当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；
●当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了……
●目前的“421
”家庭模式(
上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子)
留给大多数80
后员工的永远是一个沉重的担子。
三、如何管理
80
后？
v
设计充满激励的工作环境
设计充满激励的工作环境
：工作层次激励、薪酬层次激励、成就层次激励、机会层次激励、文化层次激励。
v
提高员工工作参与度：
提高员工工作参与度：
为80
后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令，淡化等级观念；沟通方式与时俱进：直接、开放、集体讨论、不发号施令；提高团队合作精神与团队凝聚力。
v
压力与情绪管理：
压力与情绪管理：
员工帮助计划EAP
。发达国家多年的实践证明，员工帮助计划能够帮助员工减轻压力，改善工作情绪，提高工作积极性，增强员工自信心，有效处理同事、客户关系，迅速适应新的环境，克服不良嗜好等，从而为企业带来巨大的经济效益，提高员工抗压能力。
v
职业生涯规划：
职业生涯规划：
辅助员工做好个人的职业生涯规划，使员工对未来发展有更加清晰的认识，同时可以职业性应对跳槽，明确员工的目标。
职业、事业、人生
v
把好招聘关：
把好招聘关：
新人可塑性极强，在招聘过程中科学地采用针对80
后员工特征的甄选方法，选择符合企业价值观的员工，同时新员工进入企业后加强与新员工的沟通。
v
培训发展计划：
培训发展计划：
为80
后提供系统的培训学习机会，让“80
后”
员工逐渐肩负企业的重担。同时提供拓展、文体活动等，建立一种学习型组织氛围。
v
进行员工细分管理
进行员工细分管理
：80
后员工的性格具有更大的差异性，对不同性格的员工要分别采取不同的管理办法：
针对可以适当地提高工作难度使其更谦虚；针对要设法将其融入团队；针对要适时进行奖励、委以更大责任；针对的员工要加强其责任感，使其能够自我施压；针对要及时警告甚至辞退；针对要了解跳槽的原因对症下药，如频繁跳槽的原因就可能包括：想见见世面，在多家企业锻炼自己；工资待遇较低；个人知识、经验技能等提升有限，对企业的培养机制很挑剔；工作时间长、强度大、环境差；人际关系差；个人职业发展空间有限……
狂妄的员工
自我、特立独行的员工
有创新性的员工
责任心不强
不负责任的员工
跳槽的员工
跳槽的员工
不同的原因需要采取不同的对策，对不同员工或者同一个员工的不同状态要采取压担子、打板子、架梯子、抬轿子等多种激励方式。
同时企业也应该设法形成专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，使员工身处特定流程或岗位，将在一定程度上降低其外部流动性。
v
管理者要培养魅力
管理者要培养魅力
：只有不好的领导，没有不好的员工。80
后员工心智比较简单，对说服型与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，喜欢公开化的和注重沟通的。
阳光型管理
动员型管理
v
理解与帮助：
理解与帮助：
对人员管理的核心则是对象的价值观。而对于一个群体管理成功的核心就是把握该群体的信仰。作为管理者要多给80
后提示和帮助，体察“80
后”
的所思所想，因人而异进行引导，让“80
后”
有一种身份认同感，让他们觉得自己就是企业的主人
v
“80
领导力与忠诚度：
领导力与忠诚度：
后员工进入职场，需要管理者提升自己的
领导力。企业不再能要求个人毕生忠诚于某一个商业组织，他们将更加忠诚于自己的职业生涯”
（调查显示，日本和欧洲的企业平均生命周期为l2.5
年，美国跨国公司的平均生命周期是40
～50
年，但有62%
的企业平均生命周期不到5
年，能超过20
年的企业只占企业总数的10%
，只有2%
的企业其生命周期能达到50
年。同时，随着医疗技术和生活的改善，个人的寿命变得更长，个人的职业生涯正被拉长到40
年，甚至更久。）
v
制度化管理体系：80
制度化管理体系：80
后
后
员工对规范的制度化管理体系比较看重。
v
加强企业文化建设：
加强企业文化建设：
依靠企业文化的建设，去弥补在管理和执行力上的不足，同时得到老板的大力支持，在制度、感情、待遇等方面留住人才。
v
工作氛围
工作氛围
：营造一种自由、民主、宽松的工作氛围，适度放松与收紧管理的尺度，交替进行，从而激发他们更为高涨的工作激情与能量。
