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我们经常谈论erp，谈论erp的上线成功率。然而，我总感觉有一个问题，被回避了。erp在制造业企业最重要的生产管理活动中，似乎遇到了断层。而erp真正的价值体现只有从复杂、具体、详细的生产作业计划中，才能体现出"erp企业资源计划"中的"r--资源"的存在；也只有从这个详细生产作业计划的"可行性"与"优化性"上，才能体现出"p--计划"的价值。有了"资源"，有了"计划"，才是真正的erp系统。但是erp在这方面遇到了真正的技术瓶颈。所以，抱着"逢山开路，遇水架桥"朴素想法，这次，我提出了6个问题，希望业界的专家友人共同来探路。

逢山开路——透析erp生产管理难题专题（全部问题解答，点击查看）

逢山开路——透析erp生产管理难题专题

问题：

3、国外软件厂商评价国内厂商erp的"商业模式"积累不足，"不足"表现在哪些方面？

解答：

陈启申：

发达国家是在实现工业化之后才开始信息化的，有先进的科学技术，积累了丰富的管理经验，有许多创新的管理理论，有符合全球市场经济的体制和机制，有各种经营管理模式。在此基础上开展信息化，信息化管理系统不是凭空臆造的，它的设计思想来自企业的管理实践。erp是市场竞争环境下的产物，是管理业务和it技术相结合的产物，要医治管理、技术脱轨的通病，从这个意义上来讲，我国信息化管理的土壤和气候条件，确实有先天不足之感。信息化管理任重而道远，但前程无量。

梁景茹：

我认为国内软件的通用性方面做的还不够足，应对变化的能力需要加强,如定价方式上，核算方式上等等很多方面,客户积累多了，产品会不断完善，但有些需求属于架构方面应该解决的。产品分层次，国外软件依据规模和行业适应性上也未必一定好，国产软件未必一定不足。

蔡颖：

大部分国外erp的制造软件理论都是基于一个体系apics，再加上时间积累和行业客户积累，当然也和顾问的水平有关。我们的不足就是软件没有理论体系支撑。只是功能性开发，时间短，客户少和水平高低不齐。

张剑鲲：

国外大型erp在世界500强的经验积累非常丰富，这一点国内厂商比不了，但是你知道吗：通用汽车整体信息化系统30%采用的是国外的erp，70%是自己开发的，全球最大的零售企业沃尔玛主体信息系统是个性化开发的.....每家企业都有着独有的内外部经营环境，必须有自己独特的商业模式，照搬照抄别人的模式是愚蠢的做法，一家企业优秀的商业模式与erp的匹配执行，根本上依赖于顾问的咨询能力和基于现有erp系统的个性化开发能力，同样工资待遇的顾问，国内公司的比国外公司的经验更丰富，我看不出国内公司这有什么不足之处。

张坤：

（注：以下有部份问题的回复主要针对于使用sap,sap,sap,sapsapa1的企业。）

当你打开sap 软件 ，在每一个功能下都有很多现成的功能，让你自由选择，这些功能是成熟的，比如，销售订单的类型，sap 标准系统提供了几十种，销售订单多合作伙伴功能可以方便的让你售达方、送达方、发票方、付款方、运输商......等自由配置，国内软件一般对同一个业务要进行多次录入。国内软件在某一个小功能上，可能会让你感觉比较简单，功能也不会很差，但集成性差。

陈光华：

这里的"商业模式"是什么意思？是国内erp厂商的市场推广的商业模式，还是erp产品中体现的"管理模式"？我理解是erp产品中体现的"管理模式"，以下是针对这个理解的回答。

国外软件厂商评价国内厂商erp的"商业模式"积累不足，主要体现在对国内各种企业的管理模式的归纳，总结提炼出具有管理精髓的管理模式，国内erp在这方面的体现略显不足。主要原因是，一方面国内的市场经济的历程还比较短，企业还没有形成比较规范的管理模式，另一方面国内erp厂商，在管理思想的积累、管理咨询方面还有待提高。

但是，国内erp厂商在对国情的理解方面有独到之处，在满足企业行业化或个性化的要求方面有独到的见解，在行业化的解决方案中，提供体现企业个性化要求、符合企业产品特点、经营特点、生产管理特点的erp产品与实施方法论。

推石：

"商业模式"：商业模式可能千差万别，而且在不断演变。如多品种、小批量、产品生命周期短、合作制造等等。但是，关键要能形成柔性生产特点，能合作，这是最重要的。确定性思维需要改变。

王晨光：

指在设计架构时--理论模型不够深、不够专、不够完整。

在设计产品功能时--产品市场行业划分不清晰，功能随用随加调理不清晰，导致适应度小。

林华荣：

对于国内的erp厂商而言，最重要的是营造渠道、用户、厂商三方共赢得一个大环境，这样才能创造一个生态的价值链，推动厂商、渠道的持续发展，而要营造这样一个环境，主要取决了如下几个方面：

1、渠道观念和模式：渠道主要体现在缺少共赢的思维模式。很多软件厂商只懂得压榨渠道，代理商反而成为自己的主要盈利来源；将低利润产品给渠道，让代理商做炮灰。较高利润率的产品完全只做直销。因此，去年正航软件推出"零风险渠道加盟计划"，就是希望以创新模式，让合作伙伴零风险进入erp行业，和合作伙伴创造一种相伴相生，长期的合作关系。

2、服务创造价值：有一些erp厂商，还没有意识到erp早已不是什么高科技行业，而是服务业。国内erp厂商的服务人员绝大多数仍然是以财务或者计算机专业人员，企业管理实务的人员稀少，因此当然不懂得理解客户真正的需求，更不用说做好服务了。服务要做好，首先需要客户群以及厂商自身的知识累计，其次，要把自身定位成服务行业，制订出合理、规范的服务标准，以及和合作伙伴共同营造快速、本地化的服务体系。实质上，erp行业和管理咨询行业很相似，只不过比管理咨询顾问更复杂的地方在于，要将企业千变万化的管理规范、流程、表单凝练出来，成为通用、最优的程序，帮助企业提升管理效率。

3、持续经营的理念：国内厂商以短期盈利为主要经营目的，以将产品销售出去为目标导向，而忽略服务及客户实施成功率。遇到客户需求生产管理等自己不擅长的领域时，竞争对手一出现就只懂得打价格战。一些企业也因为超低价的诱惑而选择他们，但可想而知，最后都以失败而告终。这也是为什么目前客户对国内erp厂商的概念都是只会做财务，不会做管理软件，因为名声都被自己搞砸了。相比之下，国外很多软件厂商都懂得取舍，能啃得下的才会接，实在啃不下的即使送上门也不接。

李劲华：

评国内厂商erp“商业模式”的不足

对于这个问题，我认为可以从两个方面来理解。首先是“商业模式”，其次是erp系统是否支持以及在多大程度上支持若干个“商业模式”？

商业模式首先与商业有关，涵盖了企业从获取资源、组织生产、营销产品、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切商业活动。其次，一个商业模式所包含的思想应该能够具体落实和执行，而且在执行时有章可循、有法可依、可以度量和评估，不断改进和完善。简单点说商业模式就是使得一个企业保持健康状况和赢利的一套方法和体系。成功的商业模式不止一个，而且都不是一成不变的，往往是与时俱进的最佳实践的有机集成。优秀的企业都有历经时间检验的成功的商业模式，而且具有继续发展和不断创新商业模式的能力。

形成和创造商业模式的动力有许多，有内在的追求完美、外在的市场需求、社会发展以及技术影响等因素。

优秀的信息系统应该容纳和吸收特定领域成功商业模式的思想和体系，成为实现商业模式的可以伸缩和扩展的平台。优秀信息系统的形成往往与优秀商业模式的形成密切关联，开发它的重点工作有两个：领域工程与应用工程。

领域工程对特定领域（类似工业界的行业）进行分析，识别这些应用的共同特征和可变特征，对刻划这些特征的实体和流程进行选择和抽象，形成领域模型，依据领域模型产生出领域中应用共同具有的体系结构或业务流程。如果要研制信息系统，需要以此为基础，识别、开发和组织可复用的软构件。

参与领域工程的人员可以划分为四种角色：领域专家、领域分析员、领域设计员和领域实现员。下面简要介绍前面两类稀有人才。

领域专家：包括该领域中有经验的资深用户、理论研究人员以及从事该领域中系统的需求分析、设计、实现以及项目管理的有经验的工程师等。他们的主要任务包括提供关于领域中系统的需求规约和实现的知识，帮助组织规范的、一致的领域字典、选择样本系统作为领域工程的依据，复审领域模型等领域工程产品。领域专家应该熟悉该领域中系统的软件设计和实现、硬件限制、未来的用户需求及技术走向等。

领域分析员：应由具有知识工程背景的有经验的系统分析员来担任。他们的主要任务包括控制整个领域分析过程，获取知识、将获取的知识组织到领域模型中；根据现有系统、标准规范等验证领域模型的准确性和一致性，维护领域模型。领域分析员应熟悉软件技术和领域分析方法；熟悉进行知识获取和知识表示所需的技术、语言和工具；应具备特定领域的经验，，具有较高的抽象、关联和类比的能力，具有较高的与他人交互和合作的能力。

开发信息系统的第二项工作是应用工程，它类似于传统的软件开发工程，主要是利用先进的软件理论和工程技术，目前的包括软件体系结构、框架与模式、组件与复用技术等，开发出企业级（指的是质量可靠、功能实用、适应性强等特点）平台软件。

从领域工程和应用工程的角度上看，就容易理解国内厂商erp软件“商业模式”的不足：

1、中国的企业发展历史不长，民族工业不过百年历史，而且能够长期经营、不断发展的企业寥寥无几；没有了企业就谈不上企业经营、管理、组织、流程等的规范整理，也就没有经过时间验证的企业模式。国内经济在上世纪80年代开始市场化，经过20年的不懈努力和追求，中国大陆在21世纪的初叶开始出现屈指可数的世界级大企业。他们成功的经验基本上还仅限于理论整理，还没有形成能够让他人实践的业务模式。更多的企业还处于学习国外先进经验、或者在残酷市场中挣扎生存的企业成长之启蒙阶段。没有了独特的领域知识，就无从开发具有知识内涵的集成化信息系统如erp、crm或者SCM等。

2、从国内erp厂商的来源上看，一个重要来源是财务软件开发商。以前者为例简单分析。他们得益于国内的特殊政策，首先在erp的某个模块分支中取得了市场和客户，并在财务领域、信息技术以及资金方面形成了较强的积累，然后开始涉足企业经营和管理的其它领域，以财务系统为核心研制erp系统。结果是这些erp系统最多是把记账的功能延伸到设计、制造、供应、市场、销售、服务等企业经营领域。而且，由于以前的所谓财务软件更像是手工记账的计算机化，没有包含财务与成本管理的事前计划和事中控制的能力，就难以把企业资金、信息、物质等资源集成地管理和控制起来。成功的商业模式虽然也有重点，但总是体现在企业的各个方面，在集成的关键业务领域极为出色。没有了企业管理的理论与实践，自然也就没有业界最佳实践和商业模式的再现。

3、缺乏软件工程技术的深度和广度。单单从软件开发技术上讲，国内软件开发人员对独特的尖端软件技术与工具的掌握丝毫不亚于欧美同行，如b/s或多层体系结构、移动计算、面向对象/面向构件/面向方面的软件开发，特别是各类开发语言如c++、java和c#及其相关ide（集成开发环境）得掌握。但是，开发企业级软件不仅需要个人的技术（techniques）与技巧（skills），还需要具备企业计算的软件工程的知识和能力，包括软件体系结构、企业建模、软件建模、中间件和服务器（如sap netwearer）这些抽象能力、甚至计算机语言（如sap自己的业务开发语言）和数据库管理这些基础软件，当然，还有我们软件开发经典软肋的团队开发和软件过程等软件工程管理的方方面面。整体技术的缺乏妨碍了国内应用软件开发商研制出引领市场和客户的商业软件。软件的理论和技术日新月异，对于一个应用软件公司，也需要积累和研究软件技术，形成自己独有的资产。

整体而言，国内erp软件给人的感觉比较薄：参数设置比较简单，没有复杂的配置、流程定义和模式选择等，实现某个业务的途径相对单一，计算机人员经过不长时间的摸索，就大致可以使用这些软件。简单地看，用户是得不到国内erp软件的源代码：一个原因就是，系统没有太多的内涵，即经过编码的企业知识和商业模式。相反，笔者接触过几家顶级的欧美erp软件，对源代码越深入研究、就越发有陷入泥潭或迷失在茫茫原始森林的感觉，让人感到深不可测，需要的知识如同圆圈效应：看到的代码越多、需要继续看的代码就越多，似乎没有止境。

可喜的是，国内erp企业也提出了业务操作平台、业务基础平台等，开始进入业务中间件市场。大的软件企业开始真正地建立起自己的研究中心，从企业建模、流程整理、最佳实践等方面研究和提炼企业经营和管理的知识。国内的世界级企业也开始受到关注，有从事企业研究和软件开发的公司试图把他们的经验整理、提炼并编码到软件系统当中。

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