目前，对于家电厂商来说，来自市场的变革驱动力量很多，其主要来源于以下四个方面：

连锁卖场成为大中城市家电渠道主体。新兴家电连锁商近年发展迅速，在大中型城市已占据渠道主导地位，随着企业向中型城市扩张布点，行业并购集中，品牌形象的树立，未来家电连锁商将占据大中型城市的渠道垄断地位，成为家电消费市场主渠道。这促使广大家电企业要想实现产品的大量销售，就必须与连锁商特别是全国性连锁商进行深入合作。

伴随家电渠道快速成长是家电连锁商之间的大量并购，以求最快速度实现的区域覆盖和规模优势建立。行业垄断寡头的出现（图一），使得采购谈判中，面对连锁商总部集中低价采购、低价大量销售、诸多费用摊派，多数家电企业欲罢不能。一定程度上，大多数家电企业被动承担了连锁商因“跑马圈地”和粗放经营带来的资金和利润上的压力，利益空间受到很大挑战。

图一：家电连锁行业集中趋势 数据来源：gfk报告、友泰咨询研究

渠道形式

（2010年左右） 所占比例 经营策略与特点

全国连锁卖场

(3-4家：国美、苏宁、百思买) 50％ ? ?基本上垄断一线城市的家电销售，以3c店和旗舰店为主，在it和通讯产品将会占销售额1/3左右；

? ?在二三线城市的连锁店以低价格为主；

? ?完善的物流网络。

区域连锁卖场

（4－6家：大中、工贸、顺电、通城等） 10％ ? ?在所在区域精耕细作，深入所在区域的二、三级市场；

? ?以价格竞争为主，或是与全国连锁卖场差异化的经营方式。

大型连锁超市

（3－5家，家乐福、沃尔玛、华联等） 10％ ? ?以小家电为主，占超市20%销售额；

? ?品种经过精细挑选；

? ?品种少，单品种销售量大。

传统代理/经销渠道

（大量的专卖店、百货商场、电器城） 20～30％ ? ?三四级市场基本上是传统渠道运作；

? ?百货商场以优良的服务获取少数客户；

? ?电器城以品种多，价格低获取大量客户。

b2b行业直销 10% ? ?厂家面向行业大客户工程项目直销；

? ?厂家面向集团采购/社会团购直销。

表一：家电渠道结构趋势 数据来源：友泰咨询研究

友泰咨询研究报告预测（表一）：到2010年左右，各种渠道形式的市场份额大约是，全国连锁卖场占50%，区域连锁卖场占10％，大型连锁超市占10％，传统代理/经销渠道占20～30％，b2b行业直销占10%。总体看，大型家电连锁卖场还将处于主导地位。

而家电连锁渠道主导地位的形成，是任何单个家电企业难以改变的；同时，消费者日益关注并建立起对连锁商品牌的信赖，相信连锁卖场能对产品品质、价格优惠和售后服务上提供更好的保证。某种程度上，“买家电到国美”对消费者的影响力已超越了“海尔真诚到永远”，顾客更愿意先到连锁卖场，再对多家品牌产品进行比较后购买。如何既能利用连锁渠道大量销售，而又尽量降低其利润压榨，是家电营销组织需要考虑的关键问题。

过去很多家电企业由其代理商与连锁卖场建立供货关系，厂家与卖场合作简单，只是负责派驻促销员提供促销支持。但是随着连锁商的壮大和产品利润的下滑，现在国内外大型家电企业都与连锁卖场建立了直供关系。由于直供操作相对复杂，需要家电企业在营销组织上进行调整和完善，以实现高效的对接，统一企业资源，通过增强谈判能力、成本节约来保证销售利润的持续增长。

区域市场需要深度开发。随着基层消费者购买力增强，近年区域市场总体发展很快，中高端家电产品市场也日益增长。目前在中小型城市和农村市场，百货商场、电器商场和专卖店渠道是家电产品主要零售终端。

传统上，家电企业多是通过大代理商/经销商和连锁商渠道，而大代理商再批发给区域代理商/经销商，并通过其掌控的零售终端实现销售。此时，家电企业区域开发能力主要取决于大代理商的区域实力，即下线代理商/经销商数量及其掌控的终端门店数量。但单个大代理商自身渠道资源毕竟有限，难以满足厂家区域深度开发的需要；同时多层渠道使得利润摊薄、渠道忠诚度低，厂家对于广大的区域代理商/经销商影响力和控制力较小。

通过研究分析，我们对未来相当一段时间内的区域市场渠道进行展望：

? 家电连锁商难以深入区域市场。

家电连锁商存在资金/人员短缺、利润下滑等不利因素，未来将会重点提升现有门店经营能力，推进单店销售额和利润提升；而且，区域小城市和农村市场空间有限，消费者广域分散，卖场规模优势难以发挥：这些都是家电连锁商短期内难以突破的进入壁垒。

? 传统众多分散的代理商/经销商仍将是区域主渠道。

区域市场的巨大潜力，需要大部分家电企业，特别是中低端产品丰富的国内厂家，加大对区域市场的开发。开发重点是渠道下沉，通过调整营业组织，直接与区域众多有实力的代理商/经销商开展合作，削减渠道层级并增加终端渠道利益分配，从而强化对渠道的影响和控制。优秀可控的区域代理商/经销商渠道体系将是家电企业开发区域市场的成功保证，同时也是排挤竞争对手的重要手段。

直销市场发展迅速，主流家电企业有必要对其加以重视。

直销市场主要为行业客户工程定单采购和消费者团定单采购。

随着行业客户在工程项目商用家电产品采购上越来越多的采用招投标方式，给家电企业提供了很大的工程直销市场，目前约有400亿，约占8%市场份额。

商用家电产品直销利润贡献较高，家电企业应该整合产品资源，重视并开发行业客户。友泰咨询调查发现，目前很多家电企业对于行业直销还准备不足，没有开展直销活动。究其原因，部分厂家是因为产品线不全，与工程需求有一定差距；还有部分厂家没有重视该市场，对自身产品缺乏整合，错过很多行业直销机会。

同时，随着互连网广域信息交互的兴旺发展，普通消费者的组团采购也逐渐多起来，虽然目前销售额和利润贡献还比较小，但是作为消费者购买习惯的发展方向之一，家电企业有必要保持关注并适当满足消费者需求。当然，这需要根据其营销战略来选择。

信息及时交互，各家电企业应对变化的速度加快。市场快速变化，主要厂商都在通过销售信息系统的运用和组织扁平化，实现上下层级实现信息及时交互：基层市场信息快速上传至总部以辅助决策，总部决策信息快速传达至基层营业组织以执行。信息及时交互，使得竞争对手的营销组织能更快的应对市场变化。这就需要其他家电营销组织，有必要梳理或调整机构分工，适当削减中间管理环节，在信息系统的辅助下，实现总部决策信息及时传达到基层、传达到个人执行。

在市场变化驱动下，许多家电企业需对其营销组织进行适当变革，以应对市场变化。友泰咨询研究认为，必须要建立适应目前市场特点的营销组织体系，组织变革需要遵循以下三个原则：

1．响应渠道客户

大中型城市家电渠道与小城市/农村家电渠道特征区分明显，加之竞争环境激烈，需要家电企业更好的与渠道进行合作，及时响应渠道客户的需要，务必要保证终端组织在运行效率和速度上有效响应渠道客户。

对于家电连锁渠道：由于采取直供的方式，双方需要在供销的上更紧密的合作；卖场以销订产，需要厂家为卖场终端零售提供更多的资源支持。响应连锁卖场客户主要包括卖场进入、订单获取、物流配送、现场促销、促销活动支持、回款结算等事项。

对于区域代理/经销渠道：出于区域市场深度开发的需要，家电企业必须开发更多优秀代理商/经销商，直接给予产品政策和促销支持。对于代理商/经销商的定单需求、物流配送、促销活动支持、售后服务、回款结算等事项进行支持和响应。最大程度上，建立和稳定代理商/经销商渠道体系，扩大企业的影响力和控制力，持续推进区域开发和销售。

2．贴近终端消费者

由于家电连锁商的渠道垄断，使得众多厂家渠道高度重合。家电产品的丰富，使得家电产品各档次都有众多的品牌提供给消费者选择，企业间竞争日益加大。良好的终端现场管理是彰显产品品牌与形象、体现产品差异化的重要举措。通过贴近终端消费者，向他们宣传产品品牌和形象、提供产品信息咨询、进行产品对比和导购。通过良好的品牌形象和促销业绩，不仅实现产品大量销售，而且可以提高对连锁商的谈判能力。

对于行业直销客户，需要进行广泛的客户开发和深度需求分析，通过整合企业内外部产品资源，能够为客户提供整体性解决方案。

3．组织层级适度扁平化

营销组织信息系统的应用，简化了管理工作量，使得营销组织扁平化成为可能。更重要的是，营销组织适度扁平化、加快总部与基层的信息交互，能提高决策与执行的效率和效果，更好的应对市场变化。

haier siemens panasonic lg

企业特征 本土最大家电企业;营业产品有9大类;产品别高中低档都有。总部统筹管理,工贸功能完善。 欧洲最大家电企业;营业产品有2大类;产品定位中高端;总部统筹管理和协调，办事处授权充分。 日本最大家电企业;本土高层人员比例较大;营业产品为3大类;家电定位中高档;总部相对集权;分公司功能完整但缺乏统一性协调。 著名韩资家电企业,高级管理层均为韩国人;营业产品分为5类;产品定位中高端;总部协调;分公司功能完善,授权充分;营业部授权小。

组织层次 总部法人

50个工贸公司法人 总部法人

22个办事处 总部法人

14个分公司法人

23个办事处(联络处) 总部法人

5个分公司法人

34个营销部

部分知名家电企业，早先意识到了组织扁平化的重要性。2006年张瑞敏接受媒体访谈时说，“现在不断把我们的组织压平、压平，压成扁平的。因为世界是平的，如果你组织不是平的，那你就像山一样，自己把自己挡住了。”

当然，组织扁平化的前提是在信息系统辅助下，提高总部管理能力并建立功能完善的区域决策中心。比如海尔在组织扁平化中不断完善工贸功能；同时通过信息化、新专职机构设置和职能部门人员补充等方式，不断提升商流本部管理能力。在此基础上，海尔撤消了11个大区中心，将50个工贸公司直接归属于商流本部管理。

在组织变革原则指导下，建议家电企业重点开展以下五项关键组织变革工作，以保证营销组织的有效运营。

1．应对渠道变革的设置组织机构

针对市场变化，特别是渠道的变化，需要家电企业营销组织随之调整设立相应部门专职负责。对于连锁渠道，应由总部负责总谈判和协调，增强谈判能力；对于行业直销市场，应设立专职部门负责开发和维护；在区域市场开发中，可考虑建立可控的代理商/经销商体系，并设立专职部门和岗位负责体系开发和管理维护。

友泰咨询研究发现，海尔在应对渠道变化的组织变革就相对具有前瞻性，通过1999-2004年间对营销组织不断的流程优化和机构调整，海尔打造了强大的终端营销和销售能力。典型的做法有：

? 应对家电连锁商快速发展，海尔早先就在商流本部设立连锁部专职负责连锁商总部间合同谈判,客情维护和协调；并由各地工贸对接执行合同；

? 在商流系统成立工程部，整合海尔产品面向行业大客户进行直销；

? 在商流本部设立特许经营部，负责海尔自有渠道（专卖店/专营店）建设，并在各工贸设置专卖店专员负责区域专卖店渠道的开发。

2．建立功能完善区域决策中心

由于终端的竞争日益成为各家电企业竞争的前沿阵地，这就需要家电基层营销组织（分公司/办事处/营销部）应对终端的变化，能快速决策应对并执行实施；同时，为了推进区域市场的深度开发，也需要基层营销组织功能完善。

友泰咨询研究发现，主流家电厂商大多建立了功能完善的区域决策中心。比如海尔50家工贸公司广泛布局，深度开发区域市场；工贸功能完善，权责对等明确，统一协调各产品线运作，能够应对变化迅速做出反应。而西门子办事处数量也由2004年的11个增加到2007年的22个，通过办事处管辖区域细分和功能的完善，能更快地应对变化决策和采取行动，深度开发区域市场。

3．对各级营销机构进行合理授权和考核

完善基层营销组织决策功能，就要涉及总部分权问题。良好的分权能够调动基层员工工作积极性，增强营销组织应对变化的能力。但分权不当或权力缺乏有效监督，就可能会给组织带来管理失控的风险，导致组织变革事倍功半。

我们认为，谁贴近终端谁拥有权利，谁配置资源谁承担责任。家电企业应以市场为中心，对基层业务人员进行授权赋能，并对其进行考核和监督。如海尔给工贸经理和产品总监赋予一定费用支配权力，在授权费用范围里，工贸经理和产品总监可以决策支配并下达终端执行。总部定期对其进行考核，主要考核总费用和总销售额的比例匹配，若超出比例会给予一定处罚。这是值得借鉴参考的。

4．整合多产品资源协同运作

随着家电企业产品类的丰富，很多家电营销组织会运作多产品，如何协调和整合各产品线资源，是营销组织关键问题之一。传统上，很多家电企业为实现各产品线最大销售，由各产品线建立销售队伍，独立全程操作。该模式虽然垂直管理效率较高，但各产品线缺乏统一性协调，渠道投资重复，组织人员过多。而另一部分企业，则是由终端业务人员负责全产品销售，对其按总销售额考核，这也导致业务员为冲业绩，积极卖有竞争力的产品，而消极卖竞争力弱的新品。在该模式下，多产品销售均衡成为难题，导致很多产品线生存困难。

根据行业研究，我们建议，协调多产品运作可参考以下做法：

? 产品类少（1-2个）的企业，可由业务员独立负责全产品的全程操作，包括渠道开发、定单处理、回款、终端促销管理等；可对业务员下达总销售任务的同时，还下达单产品的销售任务；

? 产品类较少（3-5个）的企业，可考虑由业务员分品类，负责其全程操作， 并在基层营销组织进行统一性协调；

? 产品类较多（5个以上）的企业，可考虑设立专职岗位如客户经理，面向渠道负责所有产品的销售，以整合资源；而各产品线人员专职提供产品支持和终端促销支持。并对客户经理下达总销售任务和各产品的销售任务；对产品线下达单产品销售任务。通过销售目标的一致性，协调多产品运作。

5．加强终端现场管理

随着各家电企业对于卖场终端的日益重视，将不断加强现场管理以提升销售能力。未来终端现场管理内容将更为精细化，展台会发展成为集品牌形象展示、产品营销、销售、情报搜集功能为一体的前沿阵地。终端现场的竞争，将是主流家电企业的关键竞争之所在。家电企业在组织变革中，一定要精细化现场“人财物”综合管理，提升终端竞争力。（作者单位：友泰咨询utc，010-63951518，cnutc@163.com，www.cnutc.com）