北京仁达方略管理咨询公司2008年，全球经济早早地步入了寒冬，企业倒闭和破产早已不是什么新闻。不过，对于实力雄厚的国有企业来说，日子相对要好过得多，但并非没有危机。国有企业如何自保，如何在这场危机中发展和壮大，成了国资委领导极为关注的问题。12月5日，国务院国资委副主任邵宁在某会议上强调，这一轮大规模的危机，必然会导致中国经济一轮大规模的结构调整。他提醒国企：“要停止一切以扩大规模为目标的投资和并购。”

对于国有企业来说，以扩大规模为目标的发展路径的确可以告一段落了。国有企业应该在全球经济紧缩的时刻，取长补短，苦练内功，从而保持和增强持续竞争力。

首先，加强资金管理，捂紧自己的钱袋子。资金管理的理想状态，就是企业每一分钱都不在银行账户上沉淀，而是每分钟都在发挥作用。金融危机中对于大多数不愁信贷支持、依靠投资和需求拉动快速扩张的国企而言，如何规避投资风险、实现新一轮发展成了金融危机中不容回避的重要课题。如今，在金融危机席卷全球导致众多企业纷纷落马的当口，对于富有扩张野心期望跨国并购的企业来说无疑是一个巨大的诱惑。因为跨国并购后的企业具有巨大的潜在优势，一来可以迅速进入市场并扩大其市场份额，二来可以有效利用目标企业现有资源，三来可以充分享有融资便利，四来可以廉价购买资产或股权，五来可以降低各种壁垒和企业成长风险。于是一些企业迅速出击实行全球布局，有的企业蠢蠢欲动筹划蓝图。国企也不例外。

但正如国资委副主任邵宁所言：“我感觉我们的企业主要还是渡过难关的问题，当然有没有可能抄别人的底，我认为还是有可能的。但是，如果我们并购能力不强，外部形势一变化，就先把你的并购能力消耗掉了。”中国国有企业缺少像ge那样的核心竞争力，所以更应该注重内涵发展，加强资金管理，捂紧自己的钱袋子，不要做冲动的魔鬼。

其次，加强集团管理，提高管控水平。客观地讲，中国企业在管理水平上与国外的某些跨国公司存在不小的差距。在组建仁达方略管理咨询公司之前，我曾经担任过大型集团的总经理，对于集团追求“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的道路上的艰辛有切身体会，深刻地感受到集团管控内在机理把握和变革方案的寻找是一个庞大的系统工程。如今很多国有企业在总部定位、责权划分、公司战略等方面存在或大或小的问题，厘定这些问题成了突破瓶颈的关键。其实，集团管控的形式是集团管理与控制，它的本质是集团价值创造能力最大化，也就是通过一种手段让集团的整体效益、协同最优，是提升它的一种价值创造能力的体系。可以说集团管控体系就是集团价值能力创造最大化的体系。国有企业应该适时地调整管控模式、妥善进行集团组织设计、明确责权体系、加强业绩评价。这在我的著作《集团管控》中有详细的描述，在这里就不赘述了。

再次，加强人才培养和储备。人才不足是国有企业做大做强的一个重要制约因素。国企面临的不仅是国内市场的竞争，还有国际市场的竞争，不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才，更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。这就需要企业发展国际化经营管理，在目前国内比较缺乏熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才的情况下，可以通过招聘优秀的国际人才来弥补自身培养之不足。跨国公司经营人才本土化也是一种趋势。因此，对于存身于海外的企业实行人才本土化，揽四海英才为我所用，也是一项明智之举和行之有效的发展捷径。但是，来自不同国家的员工，讲不用的语言，有不同的文化背景，如何融合，也是摆在我国企业面前的全新课题。

最后，制定支持国际化的战略，形成战略协同。制定符合企业实际的海外发展战略，研究国外的政策环境和市场环境，积极发展本企业具有比较优势的产业和产品，尽量避免在进入国际市场初期实力尚不雄厚的情况下，盲目扩大规模和多元化，使得企业无法在资本、技术、市场、信息以及生产等资源上实现共享与互补，甚至会引发越来越严重的内部过度竞争。应注意扬长避短，避开与跨国公司直接展开竞争，而应注意于跨国公司尚未注意到或目前尚未或无法涉足的领域或地域。通过自主开发、合资开发、战略联盟等多种形式，大力推进科技创新，努力形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象，形成战略协同效应。

不同的经济周期，需要不同的应对策略。对于国企来说，当规模扩张遭遇低谷时，苦练内功是另类的突围战略，是做大做强的成熟路径！