摘 要 在企业管理中,研发活动以其复杂性而给企业研发人员的绩效管理带来了很大的挑战。本文首先论述了研发人员的特点，接着指出了当前研发人员绩效考核中存在的问题，最后阐述了针对研发人员进行绩效管理时应该怎样制定绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与改进，构建了基于pdca循环的研发人员绩效管理的体系。

关键词 绩效管理；研发人员；pdca循环；个人绩效承诺

引言

随着市场竞争的日趋激烈，企业面临的压力日益加大，如何提高企业竞争力是企业生存发展的关键，实践证明，企业要在竞争中立于不败之地并且发展壮大，就必须不断进行技术创新。在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。如何有效地激励研发人员，已经成为企业发展战略的重点内容和人力资源管理的中心任务。但是研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别，他们的绩效不仅仅取决于能力，还取决于他们的工作意愿，因而在在研发绩效管理的实施过程中存在一定的难度，对研发人员的绩效评估、考核管理成为困扰企业人力资源部的一大难题。如何解决这一难题，本文对此进行初步探讨。

一、研发人员的特点

研发人员是指在企业中从事科学理论研究、技术攻关或者负责产品设计、开发、更新换代及提供技术专利或技术支持的知识型工作人员。一般来看，研发人员拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，这种技术创新知识和创新精神与企业的其他资源相结合，能够转化为具有市场价值的产品和服务，为企业带来利润和市场。相比普通员工而言，从事研发工作的人员大多具有以下特点：

1．工作自主，富有创新精神

一般来说，研发人员从事的是一种复杂的、创造性思维的工作。他们在复杂多变的环境下，依靠自己的知识积累和灵感进行创造性的工作，推动技术进步和产品创新。他们具有自己的专业特长，在某一领域是专家，追求多样化、个性化和自主性,强调工作中的自我引导和自我管理，渴望工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛。

2．流动意愿强，有强烈的自我实现愿望

由于研发人员占有特殊生产要素,即知识,而且他们有能力接受新知识、新环境和新任务的挑战,因而拥有远远高于普通员工的职业选择权。基于较高的个人素质和职业追求，知识型员工在考虑职业途径时很少会固定于现在的组织和职位，因而流动意愿较其他普通员工高。他们具有实现自我价值的强烈愿望，渴望职业上的成功，高度重视成就激励和精神激励；具有很高的创造性和自主性欲望，追求知识技能的提高。

3．团队工作，劳动成果难以衡量

首先在创新不断加快、难度不断加大的情况下，创新活动很难单独一个人完成，为提高企业研发绩效，企业的研发活动普遍由团队负责，随着企业间合作研发形式的日益普及，跨企业的协作研发团队组织形式也大量涌现。研发人员依靠团队实现个人的价值，而团队则依靠团队人员的精诚合作取得成功。因此，研发成果是多是团队智慧和努力的结晶,很难衡量个人在其中的贡献。其次，研发人员的工作成果常常以某种创意、技术发明和管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态,工作成果不能单纯的以数量来计量，定量的绩效指标提取困难。

二、研发人员的绩效考核问题

目前许多企业对研发人员的绩效管理远远滞后于时代的要求,离理想的状况有着相当大的差距。绩效管理作为人力资源管理的核心，理应形成其完整的体系。多数企业对研发人员的绩效管理尚不具备系统性，更偏向于传统的反应性、零碎性的员工控制管理方式；其工作重点是控制员工行为，而不是通过对员工观念意识的关注和影响，间接地影响员工的行为。所以，虽然每年的绩效考核花费了大量的人力物力，但却没有发挥多少作用，即企业没有通过绩效管理来改进绩效，提高企业的竞争力。目前，研发人员的绩效管理主要存在以下几方面的问题:

1．绩效管理观念落后，把绩效考核等同于绩效管理

大多数时候企业仅仅是在进行绩效考核,而不是立足于绩效管理。这主要体现在两个方面：①对绩效管理不重视，没有将绩效管理内容与组织的目标紧密联系起来，没有体现出绩效管理系统与组织其他管理系统的联系；②认为绩效管理等同于绩效考核，事实上,绩效考核只是绩效管理中的一个重要部分，完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等系统管理活动。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。

2．绩效指标设计不科学

绩效指标的科学与否是有效进行绩效管理的关键。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是以定量指标为主的经营指标，另一方面是是以定性指标为主的关于工作态度、思想觉悟等方面的指标。然而，对于研发人员来说，经营性指标往往不适用，研发人员一般组成团队完成某个项目，大部分指标无法分解给具体的岗位或个人，而个人的绩效目标也往往是难以量化的，因此研发人员的绩效指标必须考虑研发团队的绩效指标，然后再考虑个人的绩效指标，而且个人的绩效指标也是以结果指标为主，要兼顾行为指标。

3．绩效考核流于形式

目前，国内企业对于研发人员的考核较笼统、较空泛，缺乏科学性，主要围绕德、能、勤、绩四个方面，不能体现不同工作岗位的不同要求。大多数企业的绩效考核主要是由管理者根据有限的指标和凭借主观印象对下属进行考核，员工的绩效考核结果受管理者主观因素影响大，偏差较大。这种考核缺乏公平、公开和公正性，易导致员工产生抵触情绪，不能有效激发员工的积极性，影响员工忠诚度的培养和组织归属感的形成。考核结果的反馈方面也仅仅是提供考核的成绩情况和等级，而没有为他们指出工作中存在的问题，问题产生的原因以及需要改进的地方。此外，考核结果并没有适当运用，考核结果与人员晋升、培训、薪酬和职业发展的相关度不强，考核形同虚设，不利于研发人员绩效的控制和提高。

4．沟通反馈不充分

要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用和成果。国内企业的大多数员工不清楚企业的使命、目标和发展规划，不清楚自己的工作、本部门的任务与企业目标之间的关系。沟通反馈不充分表现为：首先，在绩效计划的制定过程中，员工参与程度不高；其次，在绩效实施过程中，缺少主管与员工之间的沟通；再次，管理者很少给职工提供反馈信息；最后，申诉制度不畅。

综上所述，当前研发人员绩效管理当中存在的问题，主要原因在于企业管理层及员工对人力资源管理及绩效管理的认识不到位，对绩效管理的重视程度不够；另外，企业整体管理基础还比较薄弱，也在一定程度上影响和制约人力资源管理水平的提高。因此，为了使这些问题得到有效的解决，必须加强研发人员的绩效管理。

三、研发人员绩效管理方法

研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力，从研发人员的基本特点和绩效管理现状出发，完善研发人员的绩效管理是必须的。良好的绩效管理必须是一个不断改进、不断提升的持续循环过程，pdca在质量管理中的广泛应用，证明它是对持续改进、螺旋上升规律的一种科学总结，可以广泛应用于包括绩效考核在内的企业管理工作中，图1所示为绩效管理的pdca流程图。

1[]