方兴未艾的6σ管理

能使企业从根本上提高竞争力，靠的是品牌、品质、价格、服务和市场运作等等。要达到这些目标，仅仅凭借零敲碎打的改变是远远不够的。企业需要一套标本兼治的，操作性强的，有效的管理体系和管理观念。当今管理界，6σ管理倍受推崇，并已被其带来的经济利益和实践证明了行之有效。从问世以来，世界上已经有众多企业实施了或正在实施6σ管理。看看其中的一些世界知名公司，通用电气、摩托罗拉、索尼、柯达、东芝、宝丽莱、西门子、杜邦、联邦快递、强生、德州仪器、诺基亚，这些公司有的属于制造业，有的属于服务业，足见6σ管理的广泛应用性。

以客户为关注焦点贯穿始终

“从客户出发，为客户服务”，不是说企业的产品符合某个行业标准就好了，殊不知满足客户的需求只是企业最起码的准则。人们往往受思维定势的束缚，认为自己是该领域的行家，一定知晓客户需求。但是，一旦将视角移到客户的角度，就会发现客户需求与自以为是之间不尽相同。6σ管理要求了解客户的期望需求，因为能够帮助客户成功的东西也能给企业本身带来收益；要求不断努力提高对客户期望需求的理解和把握并且不断超越这种期望需求，因为客户需求往往处在动态变化之中；真诚地以客户、以客户满意和创造客户价值为关注焦点。6σ管理强调从了解客户开始，从确定客户的关键要求开始，改进和设计是以对客户满意和流程增值所产生的影响来定义的。企业往往有着诸多领域迫切需要得到改进，然而资源的有限性又决定了必须分清主次，将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面，也就是“客户质量关键特性”。它提示了在寻找质量改进和设计机会的时候，不能只从自身出发，专注于企业内部却忽略外部的客户，而应该将客户的需求始终伴随着项目开展的全部流程。

由于企业所有业务流程都是根据客户需求而定的。因此，实施6σ管理流程改进和设计项目是开始于客户并且所有相关活动亦围绕客户进行，最终是通过提高客户忠诚度获得企业的生存与发展。客户忠诚度的提高也成为了企业提升竞争力的利器。有数据表明：美国企业，每提高客户忠诚度5％，依所在行业和自身的成本结构不同，利润可以提高25％甚至到80%。

系统的动态流程整合持之以恒

6σ管理中强调将企业作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的流程的堆砌。系统是一个连续性的提高循环圈，运用一套完整的方法对企业的每一个流程环节，运作方式，以至于企业文化进行改进与控制。系统观的提出已有几十年历史了，但是许多企业的认识还很肤浅。比如，由于管理上的需要，企业在其内部需设立一系列职能部门。但是，企业向顾客提供产品和服务的活动，比如，营销部门签订合同，设计部门设计，生产部门制造，服务部门提供售后服务等等，是由一系列环环相扣的流程构成的系统。应该说，职能部门对实现有序管理是必不可少的，但同时也带来了管理上的障碍。横向职能部门之间很容易失去了协调。实际上，很多问题之所以长期得不到很好的解决，并不是企业不具备技术上的能力和条件，而是管理上的不协调，才形成了吞噬企业资源的黑洞。6σ管理关注企业的生产及服务的所有流程整合，它解决问题时经常需要突破企业内部的职能部门范围，打破“点思维”的模式，进行“无边界”合作。大量的改进机会正是在这种横向流程的改进之中。因此，6σ管理团队一般是跨职能的，并由对这些部门具有管理权的管理者作“担保人”，以便能从系统上解决问题并获得突破，并逐渐转向以客户为导向的业务流程驱动型的矩阵式管理组织架构。

6σ管理通过dmaic和dmadv方法帮助企业进行业务流程再造和流程改善的工作。在dmaic（定义，测量，分析，改进和控制）和dmadv（定义，测量，分析，设计和验证）中的每个阶段，都有一套系统，科学和经过企业成功实践的工具和方法。6σ管理正是通过科学、有效的量化方法来分析企业业务流程中所有关键因素，并通过对关键因素的改进和设计从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果。6σ通过有效动态循环改进的方式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的工作质量、产品质量和服务质量，进而使企业获得实实在在的卓越管理能力和竞争力。

质量整体经济效益展示σ水平越高越好

传统的质量管理理论，将质量成本分为预防成本。鉴定成本、内部和外部质量损失成本四个部分。前两者在开始时一般较低，并随着质量的提高而逐渐增大。内部与外部质量损失成本正好相反，开始时由于合格品率较低，质量损失成本较大，但随着质量的提高，则会逐渐下降。因此，在产品质量上就存在着一个理想点位：质量总成本最低，企业的收益最大。该点为最佳质量水平，其对应的质量成本即为最佳质量成本。据此，3σ质量水平被认为是在最经济、最合理的质量水平区域。但从有关资料得知，达到6σ质量水平的企业，其质量成本还不到销售额的10％，而达到3σ质量水平的企业是20％～30％。随着质量的不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的比重不断下降。传统质量成本观念认为，质量成本上升应加以限制：但如果质量成本增加引起的质量收入的上升幅度超过了质量成本上升的幅度，就应予以肯定。相反，质量成本下降是管理的追求目标，应加以巩固；但如果质量成本下降所引起的质量收入的下降幅度超过了质量成本的下降幅度，则质量成本的下降应被阻止。质量成本只是质量经济运行中的一个环节。质量经济运行作为一个完整的过程，应从包括投入和产出两方面来评价其整体经济效益。

6σ管理的突破还在于揭示了，没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本是十分惊人的。就如冰山一样，露在外面的是那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是传统作为内部和外部质量损失成本所统计的部分，占销售额的5－8％。但冰山还有隐藏在海面下的部分，实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于工作上的失误或缺陷而造成的。包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用等等。正如冰山一样，这些隐含的成本损失要比裸露的部分大得多，可高达销售额的15－20％。6σ管理关注的目标是消除无附加值、负附加值活动。不只局限在降低生产流程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作流程的缺陷，提高工作流程的质量和效益。6σ管理为企业带来的将是实实在在的经济效益，以至于σ质量水平越高，效益越高。

用数据说话如实反映客观真相引导决策运作

在6σ管理的企业氛围之中，决定了企业的经营者和决策者必须要用数字为依据，用事实说话，而不是只凭感觉和偏好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和优化目标的理解。具体说来，6σ管理的组织形式和运作方式将数字与事实，团队共识放置在个人的决策和自尊之前。这是6σ管理对企业行为与企业文化影响的重大体现。当人们不再仅凭感觉和推测来作出决定时，企业的行为就会更加科学化和有效。这是6σ管理的一个显著的侧重面。数据是测量的结果，也是分析和决策的依据。数据是过程运行情况的客观反映，数据以它特有的方式显示过程发生了什么以及改进的机会在何处。就像一句西方谚语说的：“我们相信上帝，其他人请用数字说明。”习惯总结“经验”，而不能量化的经验是难以学习和重复的。大量的改进机会就在身边，在6σ管理中，要求使用数据做出正确的统计推断，用数据准确地找到产生问题的根本原因。此外，实现“依据数据做出决策”不但需要数据，还要有从数据得出信息的统计技术。当然，6σ管理也不仅仅是统计技术的应用。它涵盖的内容，不论从广度还是从深度上来说，比统计技术要多得多。

凡此种种，较之其他管理模式和方法而言，6σ管理的演绎不仅只是各有不同的侧重和强调，它在实践中有着对应性很强和切实有效的规范、方法和程序引领，它站在其他管理模式和方法的肩上，以求新求变的姿态，配置、整合和超越了它们。曾经，全面质量管理、企业形象设计、流程再造、学习型组织、扁平化结构等等，一波波热浪涌过。现在，6σ管理的突破，相信己经并且将会给管理界和管理实践，带来更强的冲击和震撼。

（作者单位：上海大学商管学院）