摘要：21世纪市场竞争已由是企业之间的竞争逐步拓展为整个供应链之间的竞争，但供应链管理在运作时往往存在反应迟缓，信息失真等弱点，文章通过探讨及时制的核心思想及实施方法，指出了供应链管理中运用及时制理念的可行性和迫切性。同时通过分析dell公司的案例，总结出供应链管理中实现及时制的几个要点，为企业间供应链管理的顺利实施提出了一些启发性的意见。
关键词：及时制；供应链管理；零库存
中图分类号：f273.7文献标识码：a
文章编号：1002-3100(2008)10-0125-02
abstract: the competition among enterprises is gradually expanding to the competition among supply chains in 21st century, but there are some weakness, such as slow response, distortion of information exist in the operation of supply chain management. this paper point out the urgency and feasibility of applying the concept of jit during the supply chain management by discussing the idea of jit and implementing scheme. and sum up a few main points on realizing jit during supply chain management though analysis of dells case, gives some comments in implement supply chain management among enterprises smoothly.
key words: jit; supply chain management; zero stock
0引言
随着信息技术的进步、生产力的提高，各行业的生产企业之间生产能力及产品质量的差距越来越小，商业经济己从单纯的制造业转变为制造业和服务业一体化的经济，以顾客需求为中心的现代营销观点己逐步取代了以产品为中心的传统营销观念；生产顾客所需要的产品，提供顾客所期望的服务，才能在激烈的竞争中立于不败之地，而达到这种近乎完美的状态，仅凭单个企业的力量是有限的，只有从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程中所有企业联手，才有可能创造优质优价的产品和服务。因此21世纪市场竞争已不单单是企业之间的竞争了，它己逐步拓展为整个供应链之间的竞争。为此，如何实现整条供应链的竞争优势，就成了供应链上各类型企业关注的焦点和当务之急。
1供应链管理运作中的难点
供应链管理强调的是通过优化管理，使得整个链上所有伙伴之间默契合作，从而提升整体优势，在竞争中立于不败之地，实现共赢。然而共赢不意味着利益均分，这就导致在现实操作中各环节上的企业从自身利益出发而做出一些决策,从而阻碍了整个链上运作的流畅，给供应链管理的实施带来难度，最终导致整体利益的下降。比如，供应链管理中极易产生需求中的“牛鞭现象”，原因在于传统操作中供应链的上游企业总是将下游企业的需求信息作为自己需求预测的依据，并据此安排生产计划或供应计划，这最终使源头的供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，使得商品库存增大，导致资金积压或浪费。又如：对于许多身处竞争激烈、变幻莫测的市场中的企业来说，供应链速度是这些企业需要重点考虑的问题。整体的信息共享和协调恰是提高反应速度的唯一渠道，这需要企业间的彼此信任、通力合作，否则就不能快速反应。而这恰是运作不成功的供应链上那些只注重局部或自身利益的企业所缺乏的。如何解决这些矛盾，使供应链管理这一先进的管理模式得以成熟、推行，有许多可借鉴的东西。其中，及时制这种生产方式所蕴涵的理念能给我们带来不少启发。
2及时制的概念
及时制，是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式， 它对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用。近年来，及时制不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行；另在管理方面，如供应链管理、人力资源管理方面，及时制的理念也被移植其中。
及时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，即只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。它改变了之前“总动员生产方式”，要么库存积压、要么商品短缺的局面，采取多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。
及时制生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费。因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，这些做法，均是围绕降低库存，改进物流的中心任务而设计。如生产流程化， 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。这无疑是为各生产环节上实现零库存，提高速度的一个举措。而著名的看板管理，即把工厂中潜在的问题或需要作的工作显现在一块表示板上，让任何人一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义。看板管理是及时制实现的最重要的手段，所以常常又把及时制生产叫做看板生产。有看板就生产，无看板则不生产，它就象一跟主线，将生产的各个环节贯穿起来，从而实现“及时”。
3及时制对供应链管理的启发和作用
如果说看板管理是及时制实现的最重要的手段，那么及时制的核心就是消灭库存。零库存主张的目的不仅是减少了资金的占用，更在于要从不断地降低企业内部原料、半成品和产成品的库存量出发，使存在的管理问题显现出来，从而对其人力、物料、设备、资源、能源以及空间和时间进行综合的开发、管理和利用，使企业各个部门和各个环节建立起统一协调的目标管理体系，以提高企业的劳动生产率和对市场需求不断变化的适应能力，改进企业的各项工作，使企业实现“仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品。”这种生产方式对于供应链物流成本降低及运作效率的提高是很有启发的。供应链管理就好比一个放大了的生产管理，供应链上的各企业就如同生产中的各个环节，所以，虽然及时制是针对企业内部的一种管理模式，但作为一种管理思想，将其移植到供应链管理中，对满足多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求，提高整个供应链对用户的响应时间、降低供应链的物流成本，实行按需及时供应、按需及时生产、按需及时销售方面仍然很有价值。比如及时制中的重要手段——生产流程化借鉴到供应链管理中，即应改变过去根据预测从供应——生产——销售的流程为从供应链的末端——客户的需求或订单开始，逆向触发销售商、生产企业，直至零部件或材料供应商的各项活动，而看板也就是建立在整个供应链上所有企业间的信息平台。这种流程再造后按订单生产方式的敏捷制造体系所带来的效率是惊人的，请看海尔通过流程再造后订单快速运作的全过程：3月25日，成都百货大楼通过海尔电子商务平台下达了55台商用空调的订单，海尔的物流采购部门和生产制造部门同时接到订单信息，在计算机系统上马上显示出制造部门的缺料情况，采购部门向压缩机供应商在网上发布订单，配送则根据网上显示清单4小时内及时送料到工位。3月30日，55台空调成品入库，在海尔国际物流中心，这批定制产品正在准备出库和配送。所有与订单有关系的部门和个人，在接到订单信息的一刹那，都同步、而不是依次行动起来。同时该体系的低库存成本和高效率生产和服务带来的利益是巨大的，被认为是美国高技术企业经营管理的一个奇迹的dell公司总结按订单生产方式进行制造带来的利益时，谈到“只是因为我们没有需耗时100多天才能处理完的库存，所以我们可能是第一个转而使用新的奔腾处理器的厂家”。
1[]
