笔者从事多年制造业管理整合项目规划实施，特善于民企bpr(业务流程重组) 整合规划的实施。早些时候偶尔上管理论坛。浏览了几位网友或论坛“专家”相关 erp&bpr&sop项目整合规划实施的高论。不由心中感慨万千：中国这些所谓的“专家、精英”所涉及的bpr高论，确属学院学术之例。由此可知，为何现如今的顾问行业举步维艰了。

误区之一：erp软件的应用的前期bpr项目整合

erp软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用erp的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于erp在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，特别是民企,如果不能够首先对企业这些不合理的流程进行彻底改造或补强，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过erp软件的实施进行自动化转变，则erp实施的效果可想而知。因为利用erp系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。因此企业在erp应用过程中一定要按照客观规律，认真做好前期bpr项目整合。

误区之二：bpr项目整合

我国目前在erp应用过程中出现的各种具有共性和普遍性的问题，在很大程度上与企业没有认真做好项目前期准备工作有着必然的关系。培训教育不能仅限于erp原理和信息技术方面，而应把相关科学技术都包括进来。企业需求分析不是一个简单的问题归类，而应直接指出造成这些问题的根源所在，以便有针对性地加以解决。业务流程重组要立足于根本性的思考和彻底的重组，也就是说要立足于企业管理创新，确保企业有一个科学、规范和严格的管理基础bpr(业务流程重组) 整合规划 的实施，首先作为项目策划实施者必须将企业情况、经营性质、产业特性、人力资源素质、企业规模及企业文化等作前期周密调研。而后依据制造业标准作业流程（sop）结合erp的九大循环（营业收款循环系统、采购付款循环系统、生产存货循环系统、人力资源循环系统、固定资产循环系统、财务会计循环系统、融资循环系统、经营决策循环系统、研发生技循环）、十六大分工。就项目企业业务流程进行诊断。

BPR(业务流程重组) 整合规划实施的方法和步骤：

1、项目企业的诊断：bpr项目的前期诊断是必须的过程，从该过程去分析企业运营的各大相互系统。即九大循环系统的协作支持和完善性。在逐步将九大循环系统的作业分工结合sop模式进行差异分析。具体如附表《xx公司bpr项目诊断作业分析表》该项目实施过程，整合策划负责人必须将到企业调研项目及企业需配合的人力和运营文件工具。作重点调查确保调研的真实可靠性。

2、项目的策划实施效益分析：该过程作为项目策划整合者，须组成项目。各系统成员研讨、前期诊断之项目企业人的相关详细资料。并一一作出未来实施之工作步骤及工作责任人员和作业人员工作内容。同时须作出建议企业改善措施及各实施步骤的阶段性预估效益。具体参见附表《xx企业bpr项目实施估价分析书》以此来评估考核今后实施的真实性及阶段效益性。

3、建立bpr项目方案的sop（标准作业流程）系统明确项目组成人力配置及职责和项目实施的阶段性差异调控。

以上实施步骤和阶段的前提有一个项目整合规划者其必须具备erp系统流程及标准作业流程（sop）系统理念,否则就无从谈起。

本文sop的系统理念是指制造业管理整合[九大循环（营业收款循环系统、采购付款循环系统、生产存货循环系统、人力资源循环系统、固定资产循环系统、财务会计循环系统、融资循环系统、经营决策循环系统、研发生技循环）、十六大分工]的标准作业模式。

笔者声明：