反对erp的人首先反对的是bpr，然后才是erp

erp和bpr是相互独立地发展起来的。但现在，它们走到了一起。

erp发展到今天，其内涵已相当丰富。但是它的核心仍是mrp。mrp是一种模拟技术，根据生产计划、产品结构文件和库存记录，对各种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小库存量来满足需求，避免物料短缺。以这种逻辑为核心发展起来的erp理应顺利地应用于广大的企业。但是，20多年来，erp 在中国的发展却不是一帆风顺的，具体实施起来有很多困难。

那么，如何才能搞好erp的实施和应用？人们对此进行了分析和思考。

持肯定态度的人们指出，实施erp是一把手工程，企业高层领导的期望、支持和参与程度是erp成功与否的关键因素。因为实施erp不能把手工系统的工作方式照搬到计算机系统，这就必然伴随人们（包括企业领导和广大员工）思维方式和行为方式的改变。而只有企业高层领导下决心，才能坚持这种改变。

持否定态度的人干脆说，erp不适合中国企业的管理状况。

但这两种看来截然不同的意见客观上都是指出实施应用erp的困难在erp之外。那么在哪里呢？在bpr！所不同的是，前者认为实施erp，必须伴随bpr。有了bpr，erp才能成功。对于后者，人们自然会问，难道中国企业的状况不能改变吗？其实，随着中国加入wto，很多事情是一定会改变的。所以，后者反对的首先是bpr，然后才是erp。

bpr可以使企业产生“奇迹般的”（dramatic）改善。但是，这种改善不能在盲目和自发的过程中实现。已有越来越多的企业把erp和bpr结合起来做。在实施应用erp的过程中，对bpr 的自觉性越高则事情越容易办好。而事实上，在一些bpr的著名案例中，以计算机为工具的信息系统起到了重要作用。

很多企业erp失败，在于原有结构未能为bpr而变革

bpr是针对企业上下游业务流程进行重组的理念，它不是企业在原有生产模式基础上的改善，而是一种脱胎换骨的革新，这种革新对企业来说是痛苦的，它直接关系到erp项目的成败。举个例子：业务流程重组必然要涉及企业组织结构的调整，企业组织结构调整是由企业流程决定的，而不是反过来，流程由组织而定。很多企业erp实施失败，根本原因在于企业原有的组织结构未能为业务流程重组而变革。

企业业务流程重组不可能一蹴而就，它涉及到诸如职位、权力、利益等许多方面的重新划分和分配，阻力相当大。但erp的实施可以反过来影响bpr，成为企业bpr的助推器，两者相互促进，erp的顺利实施就有了保障。

当然，抛开erp的管理思想而谈bpr，是无源之水，无本之木。企业只有吸收了erp的先进管理思想，才会考虑进行bpr，二者是一种前因后果的关系，但又需要二者的互动磨合。