ids scheer全球业务流程管理委员会委员georg simon在首届企业业务流程管理国际研讨会上指出：业务流程管理是企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。

纷繁复杂的业务正让很多大公司头疼不已，通过流程再造来解决企业中纠缠不清的各种问题，已成为当务之急。在9月8日举行的首届企业“业务流程管理”国际研讨会上，与会者讨论了如何利用改进流程的方法，来解决错综复杂的企业问题。

bpm不是erp

业务流程管理 (business process management，bpm)，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。bpm的作用在于，帮助企业解决由于多种流程同时存在所带来的复杂性问题。bpm是涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。

由于bpm和erp有很多相似之处，所以很多人也将其与erp混为一谈。哈尔滨工业大学管理学院杨可木博士向记者表示，其实bpm和erp之间的区别很大，erp的实施路径基本上就是典型的信息系统实施路径：先是大量的客户需求调查，然后客户签字确认，it人员进行系统开发，通常在相当长一段开发时间后，项目组仿佛一夜间交给关键用户一堆需要测试的程序和功能，然后是用户在测试报告上签字，系统成功上线。

而现实问题是，用户在使用了一段时间后，发现自己的需求早已改变，系统提供的功能要么太少，要么没用，但erp顾问会翻出历史记录，表明用户的需求和测试结果完全吻合，而且有用户签字。于是，要么用户继续容忍，要么启动新的改进项目，开始新的循环。

bpm则是一种强调持续改进和实时参与的管理方法。用户可以和流程架构师一起建设具体的流程，甚至以流程拥有者(来自业务部门)为主导来设计流程。完善的bpm系统允许使用者实时模拟和变更流程，当市场环境变化或者经营方式转变而导致企业运营系统改变时，减弱由于变革引发的迟滞效应从而成为一种竞争优势。

北京大学光华管理学院李东教授指出，企业的活动并不是全部建筑在erp之上，依靠erp无法将企业变为一个流程型组织。企业中大量的活动仍然是人的活动，人的工作方式和意识的改变决不是一朝一夕的事情。

bpm市场和竞争

据美国的一项调查显示，在已经上了erp等信息系统的公司中，有80%表示如果给他们一个机会重新再做erp的话，他们将首先优化生产和管理流程。咨询机构forrester research的调查显示，在2006年，bpm的市场规模将达到340亿美元，bpm即将成为it软件的下一轮增长热点。

研究机构gartner估计，2005年市场有超过100家的bpm软件供应商，日趋激烈的市场也让用户在天花乱坠的广告宣传中无所适从。在杨可木看来，bpm的解决方案至少可以分成四种：

1. 纯bpm厂商。代表厂商有savvion、lombardi、intalio、fuego、filenet、 staffware等。他们的解决方案所管理的流程跨越了人员和信息系统，具有能够实现复杂的业务规则能力。

2. 企业应用集成厂商。代表厂商有webmethods、seebeyond、tibco、ascential、commercequest、sap,sap,sap,sapsap、oracle和siebel等。他们或者集成众多的信息系统，或者从技术角度基于某种专门的企业级系统提供集成服务。

3. 应用平台厂商。代表厂商有ibm、bea、microsoft、sybase、sun、magic software等。他们产品的强项在于通过客户化应用系统的开发来集成业务流程。

4. 企业内容管理厂商。代表厂商有filenet、documentum、open text、interwoven、vignette等。通常的做法是管理以文档为中心的业务流程。

其中，纯bpm解决方案中往往没有集成eai(企业应用集成)技术，而是来自其它厂商。而诸如企业应用集成和应用平台厂商则包括了eai技术。

对于上述分类可以作一个这样的比喻：如果要进行全国范围内的交通规划，交给若干家都号称提供“交通管理专业解决方案”的厂商进行招投标，可能出现的结果是：第一类厂商提出的方案描绘了全国的交通网络层次和建设规划；而第二类厂商则意识到全国事实上存在不同的交通系统，例如公路系统、铁路系统等，而同样是构建铁路系统，在长三角修和在青藏高原修需要考虑的基础结构因素可能大相径庭；第三类厂商则充分考虑了上述各省市具体的地形地貌的因素；最后一类厂商则独辟蹊径，从交通工具的管理和调度出发，认为只要合理利用现有交通工具，也能够大幅提高交通效率，于是他们提供的是综合交通工具调度系统。在这里，第一类厂商就像是纯bpm的厂商，第二类则是企业应用集成厂商，第三类厂商专注于提供基础架构平台，最后一类厂商以流程中的某个要素为中心进行管理。

“要实现业务流程卓越，就要实现全面的业务流程管理。”ids亚太区业务流程管理咨询产品总监洪钟告诉记者，不同的bpm产品能够做不同的事情：你可以单独购买某个应用程序来监控你的业务流程，或者使用一套企业级的应用集成工具；你也可以上一个整体bpm解决方案，颠覆再造整个业务流程。大企业是实施bpm项目的急先锋。对于大企业来说，需要实施的bpm项目并不昂贵，常常不到100万美元，而且只要实施得当，很多用户的投入产出比都能高达300%以上。

从cio到cpo

随着企业的发展，业务流程和组织理念也随之发生变化。此时，企业原有信息系统的细分及网络化会产生复杂的、与以往完全不同的结构。如何通过将工作分解成定义好的任务、角色，按照一定的规则和过程来执行这些任务并对他们进行监控，达到提高办事效率、降低生产成本、提高企业生产经营管理水平和企业竞争力，成了企业cio们关注的焦点。以工作流为管理为核心，团队协作为目标的协同软件较好地解决了这个问题。

业务流程管理日渐重要，企业cpo应运而生。cpo必须将它自己从单纯的it经理人区别开来。it的重要性不如从前，纯粹的架构管理将被标准化，将从战略性领域转向成本导向的业务，与商业管理有关的因素将会变得重要。这也正是it增加的加强商业流程效率的价值。这需要一个同时在流程级别和商业管理层面上的经理，他同样需要好的it知识，这些角色综合起来就是cpo。

由此，以往仅仅依靠it技术实现自身价值的cio们在标准化的软件系统下渐渐失去了技术优势，it部门的职责将只是为企业的各个部门提供技术支持。李东认为，企业的bpm系统不是仅通过一个软件来解决的，企业的bpm是一个理念，在企业也需要有一个逐渐发展的过程。当企业对以上问题都有了明确而清晰的答案的时候，业务流程管理也就发展成熟了。

在中国，海尔集团是成功实施bpm的典型受益者，海尔流程和it事业部部长刘子力向记者介绍，海尔在2006年提出“人单合一”的新管理措施，落实人码、物码、订单码三码合一的全程信息化模式。“三码合一”让每个人直接面对市场需求，同成果挂钩，通过闭环优化，提升人员工作质量，这背后是流程模式的再造。国内平均的产成品资金占销售额的比例为30%，通过流程再造，海尔目前只有5%；物流成本国内平均水平为14~15%，而海尔只有3%。

未来的工作流和bpm会走向融合。在杨可木看来，工作流技术和解决方案早就存在，但由于之前过于关注细节，多是在部门级而非企业级应用，因此市场规模和发展一直不大，也没有得到企业管理层的足够重视。但工作流系统和bpm具有天然的互补性和联系，事实上现在如gartner、forrester等著名咨询机构都已经不再单独统计工作流的市场，而是归并到bpm或相关市场中去。

同时，bpm产品将来可能会成为一种应用型架构，这是最新出现的一种方法，将流程、服务、应用系统和it技术集成到一个平台上来。企业用户不再需要考虑技术上和系统上如何改变以适应业务，而是直接通过业务应用平台，改变端到端的流程或者服务来实现业务变革。