外包看似省钱，实不省心，最终还要为较低的成功率买单

中国软件行业发展非常迅速，技术与模式日新月异，在快速增长的过程中为了克服积累不够或技术不完善等弱点，实现“利润最大化，成本最小化”，把自己不擅长或非发展方向的项目进行外包是非常普遍的现象。

但在中国的软件业高呼抓住外包机会的时候，不知道有多少人意识到我们在软件外包的项目管理上是否已经准备充分，实际当中有许多软件外包项目出现问题。

关键不在技术在思想

管住脑袋才能管住项目，无论如何外包，主体意识无法外包。笔者一向认为软件业终极比拼的最关键点是管理思想，而非单纯技术或其他的东西。软件外包是不同管理思想与流程碰撞出的产物，在东方人特有的复杂的管理思想与方法、许多难以言表的内涵这样的环境中，软件外包项目失败机率高就不足为奇了。怎么解决外包项目的管理问题呢？

首先我们从软件外包项目的一般流程中寻找问题的根源。在软件外包项目中，发出方的需求是由接收方解读并产品化的，在双方反复沟通需求及项目推进的过程中可能产生：

1. 由于项目交流而出现双方管理思想、方法上的碰撞，因此导致项目问题。

2. 对产品本身实现过程中采用的管理思想及方法发生分歧。

要解决软件外包项目的管理难题就需做到这样两点：统一管理思想、统一处理方法、输出管理团队。

项目控制需要标准量化

实际上，软件外包项目的控制本质仍然是项目控制，只是由于协作的范围从公司内到了公司间、传统的实物产品变成了体现智慧的软件，所以产生了一些特殊性。

中国的传统文化是规则弱于人治，早期的外包控制方法多是西方文化中的产物，其中也要加入一些中国企业的特殊标准因素，一个好的目标必须可以量化，这样使管理要求变得简单。

1. 做好外包项目首先要苦练内功，最了解项目需求的是发包方，最清晰、不失真的项目需求说明是控制好外包项目的开端。

2. 严格量化的最终目标、阶段目标，这是督促与评价承接方工作的基础，否则你对承接方的工作只能叫做指手划脚毫无意义。

3. 把阶段目标与项目的报酬适当连接，让承接方在完成阶段目标的时候就能享受到“胡萝卜”对于项目控制是有益的。