地广人稀的三四级市场，销售目标如何踏准市场现实的节拍?对于任何习惯了“放羊”的三四级市场营销人员，任务落实必须体现为一系列表格的规范分解，这是刚性要求。

在三四级市场待的时间长了，业务员小张不再是大小经销商一溜地拜访下去，现在只抓住几个大的经销商，采取抓大放小的策略，业绩也能不好不赖地混下去。事实上，国内的三四级市场，很大程度上就处于这样一种无意识的状态。规范管理营销人员做市场，做好销售任务的分解与跟进落实成为做好三四级市场的关键。

任务量：变异与不变

1．任务分解流于形式

一般而言，总部会根据分公司报上来的历史销量、市场容量、预计增长率、总体目标等，在年初制定该年度各分公司的销售任务分解方案。但重心下移，销售任务目标随之分解到各分公司，情况却往往走向变异。

这种变异源9：第一，分公司经理为了确保任务量的完成，不致有“下课”之虞，通常的做法是在总部分配给分公司的任务量的基础上，给每个基层营销中心按比例分下去时，再加以一定比例， 比如加上15％，分解给营销中心；营销中心接到任务量后，依“瓢”画“葫芦”，也在分公司基础上再加15％，分配给业务员。第二，各分公司、各基层营销中心所在区域的经济状况和消费结构不同，细分到各个不同乡镇，都可能有着较大的差异性。但总部摊派下去的任务量只能尽量向客观靠拢，而且依厂部的惯例，销售任务比例一般是一年定一次，中途极少变更。但是，区域的商业环境是瞬息万变的，经常是这家新店开业了，那家旧店倒闭了，今天合作顺畅，明天可能就翻脸了，一个月下来，行业状态和市场结构就可能发生较大的变化，厂家任务量的参考意义也就大打折扣，甚至流于形式。

2．任务分解仅仅到业务员层级

由于任务量的层层分解中，上级给下级定的是一个“加码”的任务量，最终确定到每个业务员的人头上时，几乎所有人都有这样的感觉：任务分配的那张表，猛看吓人一跳，总有一种压力很大，可望而不可即的感觉。久而久之，业务员明白了里面的道道，就渐渐不再当回事，开始我行我素。业务油子的心态就这样培养起来了。

撇开任务量合理与否这一因素，任务量仅仅分解到业务员，还只是等于走了半途，只有二次分解到管辖区域的经销商那里，切切实实地确定经销商每年、每月的任务指标，使经销商也明确每月努力的目标，并通过各种分解表格细项来加以过程控制，共同承担业绩压力，才能“千斤重担众人挑，无形压力大家扛”。

分解步骤：表格规范动作

规范分解首先要明确一个思路，即对公司总部制定的任务量，要细细分析数字背后隐含的种种因素，比如时间跨度是否与本区域一致、中途是否有灵活性调整、本区域经济状况是否存在差异性等等。

如果任务量并不能涵盖本区域的市场实际需求，如果得到的总是一个层层加码、包含有过多上级要求的分解量，那么，总部的任务分解量只能是一个参考的数据。一定要依据本区域实际情况，制定新的任务量分解下去。因为如果事先压上了冲量的过重负担，就容易导致营销动作变形，出现急于冲量而压榨经销商，或怂恿经销商向外窜货等违规行为，酿成市场恶果。

其次，合理分解目标任务量一般的情况是：根据年初(月初)制定的任务比例(当然也可能是自己另定的任务比例)，结合上年度(月)每区域各经销商回款、开单、零售情况，下达任务指标。

在这个过程中，营销中心要依据以上各种因素，对所辖各区域任务量进行合理地调整。比如a县2月份的产品预计最大销量为500套，该县2月份压货达到700套，而b县2月份的销量目标可以达到500套，实际销量只有300套，那么，在3月份的销售任务分解时，营销中心就要依据上月份两地的市场表现，对任务进行适当增减。

任务量具体分解到业务员后，业务员还应根据区域月度销售计划、货款回笼计划等，结合区域目标市场份额，细化分解自己所负责片区的月度销售计划、货款回笼计划，每月填写《销售任务分解表》，报营销中心经理确认。

《销量任务分解表》在三四级市场任务目标与计划分解中，只是系列表格中的一个。目标与计划分解，必须要体现为一系列表格的规范分解，对于任何三四级市场营销人员来说，这是刚性要求。

对于任务分解涉及的表格，首先需要系统总结并分析该市场，这直接影响到分解的任务合理与否。做市场分析要包括几方面的内容，如：各县市场容量和挖潜空间、县域网络状况、县级经销商的主推力度、竞争对手的市场表现、公司各产品的销售额、市场占有率、销售增长或下滑幅度及成因、公司产品在县里各个卖场的市场表现等。(表1)

由此细分到该年度公司产品在某县的所有主要卖场中的市场地位调查。(表2)

然后，区域中各业务员根据该市场调查和各个卖场的实际情况，在营销中心下发的任务量的基础上，对销售目标进行逐月(或依据产品销售特性分阶段)任务首次分解。(表3)

在三四级市场操作当中，仅仅分解到县级市场是不够的，还要进行二次分解，落实到各个镇级市场，甚至村级市场。(表4)

对业务人员的任务量层层细分到镇级或村级，是二次分解的问题。对于基层营销中心来说，营销管理,营销管理营销管理结构大致呈两层管理结构：区域营销中心经理依靠管理业务人员来实现区域管理，业务人员通过管理经销商来实现对三四级市场的管理。

那么，任务分解主要是分解哪些任务?到月末、年末，又如何统计业绩，进行评比?

这就涉及到任务分解的标准性(也即原则)问题。比如实施了精细化营销后，某厂家业务人员主要面对的是三四级市场的分销商，厂家对基层营销中心的考核(即对其的任务量考核)就主要是分销任务或者开单加分销任务。比如营销中心的分销任务，就等于分解到经理身上的分销任务量加上区域内所有业务人员分销任务量之和；如果也要考核开单任务量，在区域中经销商又主要划分为批发商以及直营商两种的话，那么，营销中心的销售任务就是营销中心批发开单任务、营销中心直营开单任务、营销中心分销任务以及营销中心直营零售任务之和。这样，到统计业绩的时候，就相应地转换为对销售额或销售量的统计了。

分给经销商：千斤担子大家扛

当区域营销中心将年度任务细分到月度任务量，并按人头分解到具体业务人员后，层层上报给分公司(或总部职能部门)的同时，就要着手将任务量细分到每一个核心经销商了。

在时间要求上，以月度任务量分解为例，营销中心如果在5日前完成业务人员任务分解，就要监督并协助业务人员在8日前将销售任务分解到经销商，分解的依据应该是业务员与经销商协商后签订的经销商月度任务意向书，以及《经销商月度销售任务分解表》。(表5)

将销售任务分解到核心经销商，目的是要经销商明确自身的月度销售目标以及开单任务额，做到心中有数。在增强其销售压力的同时，也是给予其销售动力，更是要将经销商“绑”到与厂家同甘苦、共命运的“船”上。

1．难题和解决之道

经销商任务分解是一个沟通、协商的过程，不是业务人员拍脑袋或者参照经销商前期销量就能解决的。经销商不止经营一个品牌，更不止经营一类产品。在其对终端、渠道总体规划的范围内，业务人员如何巧妙地合理分解本品牌任务，并使经销商接受，是对业务人员能力的一大考验。

解决的关键在于对经销商的各项支持能否到位。在三四级市场实战操作中，业务人员在做计划时，任务分解是其中最重要的一块，但还不是全部。比如业务人员的月度工作计划中，除了销售任务的分解，还要有对三四级市场的网络开发、传播促销计划、经销商的拜访计划以及卖场导购员的培训等等内容，通过对经销商实实在在的支持，让其接受业务人员分解的月度任务量。

比如，给经销商下任务量的同时，要帮助其实现库存的良性周转，力所能及地帮助其做一些活动、导购、促销等，以保证经销商的出货率，这才是经销商乐于接受开单任务的根本动因。当然，这里说的支持，不见得就是额外的物料、展台等资源支持，业务人员利用专业所长，帮经销商规划产品组合、进销存参谋等等，都是支持的应有之义。

2．如何给经销商作任务分解

首先要依据其实力，保证给其的任务量是合理的。业务人员要依据经销商的上月度销售完成状况，结合下达到自身的本月任务量，对本月度市场销售需求做出预测，然后与经销商一道，协商分解本月其应承担的开单任务。应对当前任务完成的实际市场情况，可将任务分为最高目标任务、中等目标任务、最低目标任务三种，而中心分解给其的任务目标量只是给经销商的最低目标任务。惟有如此，才能跟得上公司任务分解的节奏。