s公司是一家德资公司，它在北京的有限公司是其中国的总部，只有30多名员工，在上海、广州及长春都有办事处，在北京顺义有库房，全国员工总人数为50多人。当我来到这家公司时，只干了5个月的前任早已离开了这里。我了解到的情况是，除了几名外籍员工的工资在国外发放，其他本土员工的工资均在北京发放，其薪酬结构是扁平化的，薪酬差距亦没有拉开很大距离。我干了3个月后就有几名同事陆续离职，经过计算，在过去的12个月中的离职率为32%多。在2004年2月公司德国总部专门派总公司人力资源总监来中国有限公司调查情况。

我刚到该公司时亲眼看到该公司的总经理在招聘到一名级别比较低的、大专学历、只有两年工作经验背景的女员工小t时给她开的工资数和另外一位比较资深、重点大学本科学历、有着多年工作经验的员工h的工资数一样多。实际上总经理并没有仔细考虑整体工资架构及内部公平的问题，而且说实话，公司根本就没有任何薪酬体系；后来我发现他只是总想将那个他想到的工资数安在很多人的头上而已，而且如果有女员工在总经理办公室哭一场，当她出来后，老总就会告诉我该员工的工资增加1000元！？

我们知道，在薪酬管理中的一个重要原则就是公平性，并且既要内部公平，又要外部公平，另外很重要的还要具有竞争性。这32%多的离职率所包含的问题之多先不叙述，单单在薪酬方面，在我研究了所有员工的工资后，我发现既不符合公平原则又不符合竞争性原则，所幸还符合经济原则及合法原则。

另外，在确定报酬时，很重要的工作是选取合适的报酬要素，而在实际操作中，最为常见的报酬主要是责任、技能、努力、以及工作条件四大报酬要素及其相关子要素。其中技能这一要素指完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等等；相关的技能子因素包括：教育水平、工作资历、人际关系技能等等。在上面的例子中，小t的技能要素显然比h要低不少，所以将两者的工资定为同等数目，显然是不正确的，这违背了内部公平原则。

还有一点更为不公平的现象就是，老总又是在未查看薪酬构架，也没有与我沟通的情况下，就决定将新招聘来的销售经理的底薪定得高出本公司具有4年工作经验的销售业绩极出色的销售经理的底薪很多。我发现了这一明显的问题，经过细心、委婉地与总经理沟通，终于老总同意给这么业绩出色的"老"销售经理提高底薪到一个合理的数额，这样我觉得公司才做得公平，我这样做这也是从公司的长远发展来考虑的。

问题还较多，先不一一例举；综上所述，s公司薪酬政策存在的主要问题有：

-薪酬管理不符合公平原则；

-也不符合竞争性原则；

-不符合激励原则；

-薪酬决策时未按照主要要素来决定，而主观、人为因素权重太大；

-很多员工知道其他同事的工资数，更加剧了不满情绪。

可能的解决思路为：

-先设计一个简单易操作的薪酬架构；

-如果考虑到公司是产品销售型公司等因素，做到在市场上，即外部公平及竞争性难以做到，至少先将内部公平达到；即平衡内部员工的薪酬，利用年底或年初之时或员工合同到期续约之时，将过低员工的工资找个合理的借口提高到合适水平；

-在招聘新员工时，亦应注意公平原则，不能一味地为了招到新人而不断提高工资水平；

-注意薪酬保密的监管力度，比如可以将保密条款及处罚措施包括在员工合同或员工手册当中。