【摘要】企业竞争优势的来源在于企业能力的培养。文章提出了在初步了解企业的内外部状况和资源后，从战略假设入手，进行结构化论证，在这一思路下培养企业能力，从而凸显企业竞争优势。文章具体阐述了基于企业能力的战略假设该如何形成，在基于三假设的基础上，战略思路该如何创新以及战略流程的实施问题。

【关键词】竞争优势 企业能力 战略假设 战略思路 战略流程

一、问题的提出

战略是对处于动态变化的内外环境之中企业的当前及未来较长时间将如何行动的一种表述。如果将企业比作运动着的生命体，那么战略就是这个生命体的大脑。如果没有战略，企业将会迷失方向、人心涣散；如果没有战略，企业将会因为犹豫、摇摆不定而错失良机，陷入短期行为。在某种情况下，一个企业可以不依靠战略而获得短期的成功，但要想业绩持续增长，要想基业长青，进行战略的选择和规划是必须考虑的。对企业而言，无论是何种流派的战略思想，所要解决的问题无非在以下几个方面：我们是什么？我们将要成为什么？我们要做些什么？我们应该如何做？

对以上问题的回答，归根结底离不开如何界定企业获得竞争优势这一命题。而这一直是战略管理研究领域的一个基本问题。在20世纪80年代末期之前的20多年，在战略管理领域关于企业竞争优势的研究一直被产业组织理论的外部竞争优势来源观所主导。随着市场需求的变化越来越快，企业产品的生命周期变得越来越短，人们逐渐认识到企业仅仅只关注产品、或只关注市场的优势地位是不够的，因为它已经难以产生持续的竞争优势。20世纪80年代末期以后，随着企业资源基础观 （resource-based view）的兴起，人们才逐渐地把目光从企业外部转向企业内部，从企业内部关注竞争优势的来源。在企业资源基础观之上，基于能力的观点逐步形成，其中企业能力（organizational capabilities）成为近年来学术界研究的重点，同时也是产业界关注的一个因素。

企业能力的明确和培养需要企业战略决策者在初步了解企业的内外部状况和资源后，从战略假设入手，进行结构化论证。战略假设可以遵从基本三假设，既外部环境符合实际；使命目标达成上下共识；内部实力动态更新。体现在三假设背后的，实际上是企业战略决策者对于企业运行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。战略需要做出对未来的规划，为了正确地做出规划，将必须对以上三个方面做出预测，而预测本身就需要假设。新的情况的出现，可以需要调整假设，从而改变上述三个方面的预期，从而需要考虑是否对战略进行调整。企业战略决策者必须将假设悬挂起来，从而对战略进行反思。

二、基于三假设的战略思路创新

该战略思路的依赖途径可以按照初步了解企业概况→提出基本战略设想并结合内外部环境进行分析→证明并确定基本战略设想→制定发展战略→制定指导战略。

1、基本战略的形成

基本战略要求企业回答我们是什么？我们将成为什么？这里涉及到使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当的角色和责任，即企业存在的意义。企业使命一方面具有相对稳定性，另一方面涉及到愿景，也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点，其涉及到核心价值观，也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。战略愿景通常反映的是公司要竭尽全力成为一个什么类型的公司？公司究竟要占领什么样的市场位置？如通用电器公司的战略愿景是在所经营的各个领域都成为“数一数二”。因此，我们也以“在什么领域经营”和“在行业中的地位”为标准来进行战略愿景的定位。核心价值观应当与使命、愿景相适应，属于企业文化的范畴。使命是相对稳定的，而愿景的演化则必须注意保持与外部环境、内部实力的互适性。为了使提出的基本战略设想尽量接近客观事实，必须要重视考虑企业内外部环境及财务表现、战略制定及执行能力、人力资源管理能力、营销能力、研发能力、生产能力、投资管理能力等系统功能模块。

2、发展战略的形成

（1）配置资源的模式可以借鉴已有的业务评价方法，即静态分析方法和动态分析法

第一，静态分析方法，即简化的“通用电器公司矩阵法”。通用电气公司（ge）矩阵方法通过业务单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务单位进行评估，在此基础上进行战略定位，规划资源的投向。

第二，动态分析方法：动态分析需要考虑各业务间的关联性，资源的共享性；考虑时间维度；考虑整体效益最大化，而不仅仅考虑单项业务收益最大化。进行动态分析，要求对处于第一、二类业务之间的过渡性或创新型业务做出处理决策。同时，新业务领域的选择应考虑“技术条件、市场前景和配套的生产能力”等三个主要方面状况。

如图1所示，可知落在区域ⅰ的业务应当优先考虑；落在区域ⅱ的业务，可以考虑利用外部力量协作生产，或者通过并购获得相应的生产能力来弥补自身生产上的“短板”；落在区域ⅲ的业务，可以通过引进技术，或者合作技术开发来弥补技术上的“短板”；落在区域ⅳ的则不应当考虑，因为该项业务没有市场前景。

（2）匹配企业业务的三层级构建

构建企业业务层级，按核心、成长、未来三大趋势来进行，使企业持续地发展。企业应建立健康的业务组合，以支持可持续发展。业务组合包括不同产业之间的业务组合以及同一产业的不同产品之间的业务组合这两个层次。要求企业在任何一个时点，都同时拥有“核心产业、成长产业和未来产业”的组合。随着企业的发展，成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级；成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级。那就要求不同层级业务在企业发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点。具体分析如下。

第一，核心业务。作为占公司销售比重高、公司现金流的重要来源、具有优势市场地位但成长性不强的核心业务应稳扎稳打，并为其他业务发展提供技能支持及资源支持。战略重点应放在维持市场地位，巩固竞争优势；通过成本降低，产品重组及管理优化来发掘利润潜力。

第二，成长业务。成长业务是公司内成长迅速，且有较大的发展空间，具有成形且可行的盈利模式的业务类型，但目前尚未成为产业领导者。不过战略决策者应该明白，它是公司未来几年的业务支柱，应该追加投资，在关键成功要素上加大投入，以便追求收入的成长以及市场份额的提升，迅速抢占产业领先地位。用一句话来进行概括，就是“激流探险”。

第三，未来业务。未来业务是公司内具有巨大的成长潜力，但市场尚未明朗，风险高，而且尚未成形的业务类型，这时候企业的战略重点应该着眼于广泛的点子筛选；业务模式的尝试及其完善；寻求市场机遇。可以用“海底寻宝”来进行简单概括。

3、指导战略的形成

企业的竞争优势来源于外部价值链（或价值链的外部联系）、价值活动和价值链的内部联系。所以指导战略的总目标在于以优化和协调良好的内外部价值链构建实现差异化的竞争优势，以适应当前需要。首先根据基本战略和发展战略寻找各功能系统的关键成功要素，随后建立该模块适应性模型，并且剖析企业该功能模块的现状，提出相应的解决方案，最后形成一个中长期的行动计划（见图2）。

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