我国冰箱市场被海尔、科龙、新飞、美菱四大家族统治已经很久了。调查显示这四大家族每一家的年销量都在100万套以上。论综合实力，美的、tcl、康佳、海信、荣事达、小天鹅、奥克斯都不比他们差多少，甚至比他们更强，但他们延伸品牌进入冰箱领域后，其冰箱年销量却总在二三十万，至多在四五十万之间徘徊，也难怪名不见经传的顾雏军在收购以制造冰箱为主业的科龙、美菱后口出狂言说，他终于可以睡个安稳觉——今后谁降价他都可以看着不动。如今美的连续发力，并购合肥荣事达之后又并购广州华凌，中国冰箱市场的格局将再一次改写，但并购壮大后的美的冰箱一定能做强吗？做品牌延伸的“美的们”(即tcl，康佳、海信、荣事达、小天鹅、奥克斯等)试水冰箱行业，为什么一个接着一个失败，一年接着一年徘徊？

“单点”制胜 还靠得住吗

开发一个产品成就一个企业，创意一个广告引爆一个行业，深挖一条渠道决胜全国市场，给我一个支点，我能撬动地球——在改革开放初期，企业“一招鲜，吃遍天”，依靠“单点”突破雄霸天下的事例不胜枚举。十年光景，各行各业竞争加剧，成熟行业成熟产品的竞争看似风平浪静，实则潜流涌动。沿袭单点制胜的成功经验试水新领域还能制胜吗？

不可否认，美的冰箱们这两年在市场上也有成功案例；如荣事达冰箱的农村市场推广，海信的大卖场攻略，康佳的系列产品研发，tcl袁信诚的带认巡演。平心而论，各家冰箱的领军人物在夹缝中求生存。能将“后娘养的冰箱”营销到达种程度，也极为不易，但要指望这一时一地的“单点”突破改变现有的冰箱格局，撼动“四大家族”的稳固地位，几乎是天方夜谈。毕竟“一招鲜，吃遍天”的历史已经过去，至少是对目前已形成行业垄断的冰箱业是不适用的。纵观冰箱“四大家族”，海尔的高瑞市场策略，科龙的多品牌，多渠道运作，新飞的二三级市场深度分销；其成功模式的形成，也曾依靠“单点”的突破，但此一时，彼一时，决定其最终成功的因素决不是靠单点独招绝技，而是有意识或无意识地完整运作体系的打造和全面综合竞争力的增强。

“借船出海”真能够走远吗

“美的们”共同的特点是：原来靠空调、彩电、洗衣机起家并取得成功，而后准以遏制成长冲动，携品牌、渠道、人员之优势进行同业相关多元化。因冰箱业进入门槛高，“造船”费用大，大家不约而同地选择了“借船出海”策略：借自有品牌延伸到冰箱。借其他冰箱厂生产线制造(oem)，借原有网络销售，借原有人才队伍经营管理，其结果呢？

品牌：有心超生，无力抚养

携品牌优势率先向其他领域延伸且屡屡得手者非李东生莫属。众所周知tcl电话、彩电、电脑、手机等都进入了行业前三强，甚至tcl空调也表现不俗，惟独其冰箱依然处于“陪练”阶段。调查显示消费者对tcl的高认知度依然是彩电、电话机而不是冰箱，未来购买tcl冰箱的意向非常之小。有类似处境的康佳、海信、荣事达、小天鹅等“美的们”的品牌延伸结果也可想而知。中国家电品牌的延伸价值有侍拷问。

制造：借鸡生蛋，播出跳蚤岂能收获龙种

企业的营销做得再好，都离不开产品这一核心，开发制造技术原材料供应都掌握在对手手中，借竞争对手的鸡生蛋，在对手的屋檐下成长?谈何容易。提供oem冰箱的生产厂家，鸡蛋留给自己卖，送出的多是个小、皮薄的鸽子蛋，你拿鸽子蛋如何与对手的鸡蛋碰？2002年夏，为美的提供oem冰箱的科龙一听说美的冰箱热卖，即断然中止供货合同，旺季到来，美的一时无米下锅。怒火中烧的美的也许正是受此一击，终于痛下决心并购荣事达、华凌，掌控制造。饱尝借鸡生蛋之苦的康佳、海信几经周折也拥有自己的生产线。而犹豫不决的tcl也终于按耐不住，开始四处活动寻找卖主。似乎美的冰箱们终于明白一个道理，要做强冰箱必须自己生产，要吃鸡蛋必须亲手养鸡。

渠道：借渠下水，到头来还是挑水修渠

曾几何时，tcl、康佳的彩电销售渠道让洋彩电垂涎三尺，荣事达、小天鹅的洗衣机渠道也曾让“老冤家”海尔坐卧不安，美的空调的渠道让美的空调货如轮转。这些渠道优势给厂家带来滚滚财源的同时也让决策者想当然地认为，借助原有渠道做冰箱一定会水到渠成，马到成功。殊不知蛇有蛇道鼠有鼠道，冰箱具有严重的排他性。尽管冰箱与空调部属于大家电，与洗衣机同归属冰洗类，与空调同样是制冷产品，借彩电、空调、洗衣机渠道销售同宗同族的冰箱，却无异于缘木求鱼。这就是我们不愿看到的结果：大家抱着借渠下水的幻想唱着同一首歌，最终却以几千万元的代价坐失好几年才有望崛起的大好商机，于是又回到起点，开始从主渠道剥离，甚至与主业老大哥反目成仇，不得不走上自己动手挑水修渠的老路，而此时的海尔们已经越走越远。

队伍：借兵打仗，遇“敌”必败

同样是销售家电产品，推销冰箱与推销彩电空调洗衣机，能有多少不同的奥妙？队伍还是那只队伍，精英还是那批精英，这些昔日的营销英雄打理原有产品，可谓驾轻就熟无所不能，或攻略卖场深度分销、或维护客情广告促销，“可上九天揽月，可下五洋捉鳖”，但一接手冰箱就束手无策，江郎才尽，毁了一世英名。在冰箱销售提成的诱惑下，彩电空调洗衣机的业务员在冰箱上虽花了一番功夫，销量却少得可伶，千脆把主要精力投回销售“快得不洗泥”的彩电空调洗衣机。冰箱这颗大白菜，谁爱卖谁卖。

一个“浮”字 不知害苦了多少人

靠单点制胜，靠借船出海，透露出的是浮的心态：企业之浮，企业家之浮。

翻开中国冰箱史，看看海尔的张瑞敏、科龙的潘宁、新飞的刘炳银，美菱的张巨声是如何的励精图治、呕心沥血，在中国制造业无比落后、制造冰箱几乎没有活路的环境下，“潘宁们”不仅造出了冰箱而且成就了中国冰箱业。是必胜的信成功的强烈欲望，加上十年如一步一步艰难的跋涉让他们走向成功。美的们何尝不是这样一路搏杀血染战袍才做大主业。可以断言：当家人使巧力抄近路，小投入大产出，甚至不投入多产出的“浮躁心态”是美的们做不好冰箱的根本原因。

理智的消费者虽关注品牌产品，却不一定关注你品牌延伸出来的产品。精明的经销商才不管你是李东生还是侯松容，也不管你是何享健或是周厚健，你厂家不“下水”，别想拉我先下水，你厂家试水冰箱可进可退，我也是可销可不销地陪你玩儿。某分公司经理说，领导让咱销冰箱，兄弟们业余就销一点吧，不销也说不过去……从上到下，美的冰箱们用这种浮躁的心态做事，能把冰箱做好，那才叫不正常。

何况冰箱与彩电空调洗衣机的运作貌似相同，实则有很大的差异。比如，同为制冷家电，空调销售的淡旺季比冰箱明显，空调有淡季收款年底返利，冰箱全年均衡政策是月返、季返；空调靠价格大起大落玩心跳，冰箱追求价格稳定勤进快销；空调的销售合同形同虚设，冰箱是依照合约照章办事；空调以压货为主，冰箱更强调分销。所以家电行业有一句话，你如果爱一个经理人就让他做延伸品牌冰箱，在那里可以宫升三级；你如果恨一个经理人也让他做冰箱，那里是行业地狱。蓦然回首，美的们三五年间调兵遣将换过多少冰箱橾盘手，但结果都只有一个，那就是主业阵营里少了一批最称职的经营天才，冰箱行业又多了一批不称职的新手。等这位新手隐隐约约学会冰箱运作abc的时候，也隐隐约约感到公司总部已经为他物色好了接班人。大家电延伸品牌下的冰箱英雄们前赴后继，一个个倒下去又一个个站起来，冰箱销量却始终不温不火，年销量始终艰难地在二三十万之间。

其实冰箱市场是一块易于打理的土壤，你多一分播种，就多一分收获。同样是竞争对手，荣事达先于小天鹅引进外资冰箱生产线，2003年产销量是小天鹅的一倍；康佳先于tcl在安徽滁州上了一条冰箱生产线，其冰箱从内到外部比tcl冰箱胜出一筹，市场表现也略好于tcl。美的痛定息痛收购两大企业，胜出其他“美的们”指日可待。

“美的们”的品牌方向

只因美的在进军冰箱后接连迈出坚实的两大步，笔者重点对美的冰箱的发展提一点个人建议。从科龙、容声、华宝的品牌整合推断，美的并购荣事达、华凌同样面临品牌整合的问题。假定何享健、方洪波一如既往地推行厚德载物，以德服人的哲学理念，荣事达、华凌冰箱还不至于迅速在市场消失。但美的冰箱这个刚满3岁的亲儿子如何与过继来的6岁的荣事达冰箱和18岁的华凌冰箱和平相处，肯定是决策层必须面对的大问题。那么，美的如何整合冰箱？

荣事达的北方市场特别是北方的三级市场基础很好，华凌的华南市场做得很扎实。若并购后的大美的能扬长避短，发挥其品牌的地方优势，继续保持二者各自原有的60万台年销量并略有增长不算一件难事。而美的冰箱依靠自身品牌的美誉度，依靠荣事达国内最先进的生产线和华凌的技术积淀，走一个高档高质高价的差异化路线应该是一个不错的方向。如双门冰箱的开发(lg、海尔均从中掘取了第一桶金)，商用冰箱开发(随着整体厨房进入时尚家庭，嵌入式商用冰箱也会给美的带来丰厚的利润)、商用酒柜冷柜(伊利、蒙牛、青啤等冷饮食品年需求展示柜几十万台)。2005年美的实现高档冰箱20万台，中档冰箱30万台的产销量就成为可能。有了与科龙系一决雌雄的决心，有了冰箱开发制造的基地，美的系冰箱完成170万台年销量进入冰箱前三甲可谓是胜券在握。

产品、渠道复合推进之策略制胜

长期以来“美的们”多靠oem解决产品问题。受条件的制约，往往是找到了渠道，做不出对路的冰箱；贴牌一堆冰箱，又找不到合适的渠道。不是无米下锅，就是没锅煮米，总之是缺乏清晰的营销策略规划。比如对新产品开发往往以一个外行领导的个人意愿和母公司下达的目标为依据，至多跟风一些一线品牌的畅销产品。新产品开发严重缺乏策略性和整体性。产品一出世就残疾，一准卖就降价，一降价就亏本，一遭遇竞争即注定失败。另外，整体产品结构缺乏规划和统筹。在如此成熟的冰箱市场，不同的产品承担着不同的使命。通过oem做的那么多冰箱，他们之间是什么样的关系，相互之间会产生什么影响，梯队产品适应哪种类型的消费者，不同的产品对应哪种渠道模式采用何种销售方式。美的精英们在销售压力巨大和对冰箱行业知之甚少的事实面前，只能依靠在空调彩电洗衣机等主业中积累的经验和建立起来的主业渠道经销商的需求规划产品。难怪美的冰箱们的销售弥散着以价格政策驱动客户，以自然销售拉动终端的空调味、彩电味。

1998年以来，众家电大品牌向冰箱领域延伸时期，正是传统的批发渠道向百货商场集中，又从百货商场向家电连锁店的过渡时期。商业业态的这种急剧变化让冰箱行业的资深人士也深感不安。从一个熟悉的空调彩电领域踏入一个陌生的冰箱领域，美的们委以重任的冰箱新贵，如何理清错综复杂的冰箱渠道结构，做局部市场还是做全国市场，进一级市场还是进二三级市场，批发为主还是直营为主，针对不同渠道如何设置不同的价格策略，不同渠道如何控制不同的费用，不同的终端如何开展不同的促销……冰箱新贵只能无奈地走一步看一步，或者把政策放给经销商，让他们爱怎么做就怎么做。

由于高层缺乏系统、清晰的策略规划，各地的区域经理和业务人员只能根据自己对冰箱市场的理解销售冰箱，或者依然按照对空调彩电洗衣机市场的理解销售冰箱。一不小心踏入冰箱行业，因找不回做主业的感觉和骄人的业绩，优秀营销人员的流失在所难免。冰箱高层的人士调整也同样比冰箱新品的调整还快。当冰箱在城市的拥有率已达到95％的时候，冰箱“四大家族”已经形成非常丰富的产品体系。针对不同阶段不同业态的不同渠道，海尔、科龙已不约而同或有意无意地建立起产品、渠道复合运作的营销模式。用一类产品的运作对应着一种或多种渠道结构；而对一类渠道的运作则对应着一种或多种产品的支持。产品与渠道两者互为交叉，互为补充，复合运作，构建起美的们难以模仿的竞争优势，要赶超科龙、海尔，美的们也得学习产品与渠道的复合推进。

采购、物流、售后、财务、大卖场谈判的互联互通

毋庸置疑，美的近几年以哥们儿人脉式垂直管理为核心，独立经营自负盈亏的事业部制在生活家电、空调、商用空调等方面屡试不爽。各事业部在大美的航母的平台支持下如鱼得水。但美的并购荣事达、华凌的结果是品牌多元、产品更多、产能更大。若美的继续沿用这种“包产到户”的集权模式一定造成潜在资源的浪费和综合效益不经济。例如，美的携荣事达华凌三大品牌之威与上游供应商和下游大卖场集中谈判一定能占据更大的优势。美的系实现三大品牌物流、售后的平台共享，不仅能实现费用的集约化，而且会促使其对商家、对消费者的服务更快捷更周到。早日推行财务、信息系统内部互通，对大卖场实行“一票制”结算，实现美的系三大品牌之空调、冰箱、洗衣机、生活家电不同事业部之间的货款自动调剂，国美、苏宁等家电连锁超市的采购、会计一天分别接待四五个美的业务员的情况就不会发生。若不能在以上几方面达成或实现互联互通、优势互补、规模经济，美的并购荣事达、华凌的意义又在哪里呢？

从事企业咨询时发现，不少家屯企业在推行矩阵式管理时，部门之间相互推委，相互掣肘的现象比