我们从有限的信息中仅仅得到一些关于市场范围扩大，市场据点建立、销售量上升、销售额增加等等这样一些增长性的信息，而对于其中诸如产销协调、供应链建设与磨合、成本与费用控制、投入资本效益、库存控制、组织建设、客户群活跃度、战略模式设计与协同等方面没有直观的感觉，除了会稽山与古越龙山之间的仲伯之争外，还鲜有批露这些营运质量的情报的。所以这也给2006年黄酒行业的具体走势以及行业内企业的发展变化增加了一些不透明和变数。
尽管这样，我们还是可以对2005年一年以来的黄酒行业状况进行大体的成果总结。黄酒毕竟在酒类中属于后起之秀，它在享受白酒、啤酒创立的行销成果的同时，也承担着这些替代行业所带来的消费机会的争夺的压力，尽管可能有消费群的交错，但是就目前的市场竞争态势来说，黄酒面临两大压力：市场建设和自身实力的积累。
一、2005年回顾
目前全国有700多家黄酒企业，而占有全国市场份额10%以上的大黄酒企业至今尚未出现，称得上是全国性的地产品牌可谓寥寥。这种格局在黄酒业未来20年总体向好、且规则重修的背景下必然不会久存。
从部分大型厂家透出来的消息获知：2005这一年，某厂家黄酒销售有突破性进展，国内销售收入比上年增长33%。
经过2005年一年的广告轰炸，历史好象又进入了一个新的阶段，广大的黄酒厂在巨大的消费空间的诱惑下，会有新的投资热潮，这样，在利益的激励下，很多企业将走上规模扩张的道路。不管是代表中国黄酒最高境界和地位的绍兴黄酒还是代表时尚青春一派的海派企业，以及分布在全国各地大大小小的其他酒类企业，都找到了复苏的价值皈依，不管是北方还是南方，不管是沿海还是内陆，黄酒总的市场氛围是起来了，但是正如广告模式带给人们的思考一样，我们是靠单纯的知名度活着还是靠知名度到销售力到盈利力活着呢？
目前黄酒除了作为特产礼品和保养功能之外，鲜有出色的产品和品牌内涵，就是海派黄酒以和酒为代表走的现代人和谐价值的诉求得到了有效的一致性传播，从市场反馈来的情况也说明这个诉求是成功的。而这种诉求能不能够支撑企业往外发展值得探讨。
2005年黄酒企业基本上可以用一句话来形容就是“重收拾旧河山”。基本上是在传统黄酒销售消费区域进行稳固，只是将现代的通路和终端理念运用起来，使黄酒的认知有了深入居民日常生活的深度，2006年要从这种区域根据地走出去，通路拓展规划势在必行，但是面临的是对不同地位的市场价值的定位，从一地或者几地，到面对多地，黄酒企业的营运能力是否能够支持？这些都是值得思考的问题。打赢了区域战役，是否就一定说打赢了全局战争，这也值得期待。
面对这个既古老又现代的酒品，我们只能从2005年的影子中去分析最终得到2006年行业趋势的一些要点。
下面我们来大体剖示一下黄酒行业2005年市场作业成果：
1.通过广告，增加了行业的知名度，一批具有行业影响力的大企业和区域内的具有长期影响力的企业快速实现了销售量的提升，这在一个层面说明，这个行业的消费者教育在逐渐拓展开来，在过去的一年，也许很多以前还不知什么是黄酒、老酒的人见识了这个酒，很多可能很久以前就用啤酒、白酒、果酒取代黄酒的人又开始喝黄酒了，对于黄酒的消费特征来看，再没有比扭转消费者的消费习惯来的艰难了，但这也是最重要的，2006年黄酒要真正成为酒品类的第四种力量，首先应当在消费者的两个层面上有所突破：消费者的消费迁移和购买频率；
2.行业性的活动大量出现，以及在市场上的快速覆盖，加上直观的广告的投放的增加（尤其是在央视等线上的大媒体的运用）使这个行业的产业价值有了提升的空间，投资明显增加（包括原来产能的提高和全新工厂的投产），使行业产能快速增加，加重了市场和销售的压力；
3.通过一年的全面作业，原来狭小的市场空间得到拓展，全国基本形成了几个大的品牌的行销根据地，不同的品牌各自占据着自己的有效市场，这为以后的市场拓展提供了市场跳板；
4.产品企划、人力战斗力、供应链协同、市场管理和战略规划能力得到历练和提升。产品更多样，形式更丰富，品牌内涵更丰满，一些从来没有听说的产品名称开始出现在媒体上，团队战斗力也在一定程度上加强，供应全国的后勤补给和保障水平得到提高，对新市场的理解和定位以及战略控制能力更强。
二、2006年展望
总之，2005年可谓破冰练剑之旅，诸企业纷纷按照自己的产业实力进行市场配置，从市场竞争层面上可以看到，某些大企业对中小企业的压力主要还是在于传播上面的，实际的市场冲突并未真正展开，这样宽松的市场状态，让很多小酒厂得到自己的生存空间，这些小酒厂在一定程度上为大酒厂提供了市场教育的基础，这些小厂家的存在也为2006年行业的走向凭添了几许未知。
但是，我们也看到不同的企业对于自身的销售模式的还有些要完善的地方，包括配合销售模式出来新的产品，以及配合新产品出来好的销售模式相适应，但是现在看来，黄酒企业在产品概念和产品形式企划上的进步远比其市场销售模式进步和成熟的多，这种缺式越是在那些中小厂家越是明显，市场短板来源于人才的缺少，尤其是那些对通路有深入了解的人的缺少，销售模式单一，导致企业盈利能力不会太高。
事实上，黄酒行业2006年的问题也主要集中在渠道管理上。另外，行业的几个要点可以归纳如下：
1.几条道路
因为一些中小型厂家在2005年有了比较成功的市场表现，所以，2006年这个行业将会呈现出这样的局面：专门经营城市市场的厂家，专门做批发流通渠道的厂家，专门做招商的企业，专门做超市的厂家，专门做瓶酒的厂家，专门做易拉罐的厂家，也肯定有专门做礼品装或散装的厂家等等。
2.产能利用
无论哪个行业在开始提升价值的开始阶段，都会首先把精力集中在产能的提升上，甚至很多企业都优先把产能的全国布局作为其市场进攻的前提，这样，就有可能在行业扩张初期形成两种不同的行业观点：销售量和产能。销售量可能通过不断的扩大经销网络来完成，而产能的提升则很可能通过一系列的兼并、投资兴建、联合、托管甚至会进行oem。产能的提升给销售部门带来的压力是很大的，很可能在市场作业中协助经销商采取压货、串货等短期行为，在销售模式的关键部分——销售政策、客户管理、库存管理、投入资本效率等方面出现漏洞。因为销售政策在行业初期发展的时候对业绩的影响力度相当大。从啤酒出现的问题就可以看出来，很多企业在进行扩张的时候先找的是熟悉的好做的市场作为据点，然后向外辐射，对货流走向不管不问，这样就把很多空白市场做成离生饭，全国市场做到一定程度之后就不可避免出现增长滞涨的局面，而且这个过程很可能是以销售量的快速上升为皆大欢喜前提的。最后形成的局面将是前人压货后人遭殃。
因此，对于产能的布局应当在全国市场总布局之战略方案都完成的情况下进行，按照区域定位设置目标量级，然后根据历史数据进行调整，从目标和费用等指标倒推费用以及传播推广的形式策划，政策形式也可以根据不同的市场定位进行改造，针对不同的市场的客户特点进行设置，如果客户以批发为主可能涉及配送、发货、终端开发与管理、累计出货激励等，如果以现代商超为主，则可能涉及市场建设、破损、促销导购等，最后是考核标准，按照以上的战略要求，达到的给予什么奖励，达成一定比例的给以什么样的奖励，在警戒线下的给予什么样的改善办法，给客户的政策的细化是为了引导客户按照我方的意愿来做市场，给业务的考核要求是为了所有战略意图的最终实现。
产能一定是和市场作业阶段充分衔接好的，如若产能和销售脱节那么不光在销售上影响甚大还会对整个战略协同造成历史性的遗留问题。
3.产品结构
其实任何一个厂家真正能完全说了算的行销资源就是产品，当然，作为一个还不是很成熟的产业，相当多的黄酒企业的市场模式是渠道模式，就是按照渠道的要求和建议来进行产品结构调整，很可能形成在一个地区有许多经销商同时代理一个厂家的产品，但是他们的产品却在名称上有相当的不同，这和一个市场进入初期，不同客户掌握不同终端这种渠道特点是相适应的，也是对的，但是，这种多产品结构的形成企业一定要有自己的战略管理原则，就是给什么客户什么产品，这些产品的生命周期是怎样的，在城市和乡村各采取什么样的客户标准才能达到终端的交叉覆盖，等等。
多产品结构局面不能持续很久，也不是什么厂家都适合，这是一个无形资产管理的问题，因为产品是品牌价值的载体，一旦多产品变成杂、乱产品，那么对于企业在区域内的品牌贬值以及消费者心目中的负面影响是很大的，相当一些白酒企业会出现价格越来越低的情况，这种情况是与企业疏于无形资产管理有关，无形资产管理的要点有两个：时间性和分类原则，什么产品怎么卖，给谁卖，买多长时间，如何逐步实现策略目标，这是每年甚至每个月都要从销售数据中分析得到的。
可以预见，2006年黄酒企业的产品还会增加，而且增加的幅度会很大。从产品上出问题的企业也会逐渐出现。
4.新产品
在印度、巴西、中国这样的新兴市场，消费者消费一种使用价值的产品一年里会选择5种以上的厂家的品牌，而同样在欧美这个数字只有不到2种。为了适应新市场的要求，很多企业就会顺应渠道要求推出一些新名称的产品，这些是概念上的变化，变化的可能是酒精度、标型、瓶型、酒体颜色、香型、外箱材质等等，这些是中小厂家的新品开发方向，而大厂则可能会在产品升级上下手，比如跟啤酒的纯生一样，形成产品价值领先的优势。
2006年，黄酒企业的新产品会更多，市场需求也会更有差异性，因此，这就给希望通过广告来整合消费者，建立自己产品标准大企业带来市场整合的难度。
2006年新品的焦点将集中在低价产品的成本、中档产品的标准建立、高档产品的价值地位上。
三、几个困境
1)产品同质化
2006年黄酒企业面临最大的问题是产品的同质化问题，先前大家各守一片天下，你有你的道道，我有我的特征，但是在2005年全年的传播后，大家对于彼此的特征都进行了研究，那么就存在一个同质化的问题，产品同质带来的是价格的持续走低，但是这种情况又不能根本改善，因此，未来的竞争的一个困境就集中到了企业的低成本上。
如何在对抗竞争的同时降低企业的生产成本是很多企业2006年的主要课题之一。
2)渠道模式交叉重叠
中国市场的特性主要集中在通路的复杂上面，不象西方成熟市场那样是平面的，企业直接对终端，很可能企业的产销协调就作到连锁卖场的集中采购中心就可以了，而即使同样作为新兴市场的印度，也呈现出某些平面的特征，但是在中国，渠道的特征是相对来说相互独立的蜂窝形状，而且每个蜂窝里面又有一定的深度，市场本身有消费群的自然分层，也有渠道商对不同终端的商业阻隔，因此即使在上海这样的大城市也很难找到一家商业配送机构能够同时覆盖所有终端，这一点和印度以及日本都有不同，在印度存在掌握300万以上终端的经销商，而在日本是商团控制，在中国现在无法找到一种有效的处理通路全面覆盖以及多客户之间串货问题的妙计，这方面，即使是国际性的大公司即使在北京这样的大城市覆盖率也只能达到60%左右，这已经是他们的极限，而在其他的城市达到40%已经是上帝保佑了。
但是现在通过对客户的分类识别进行产品企划上区隔的办法被认为是可行的。
2006年，很多黄酒企业的问题是在老的传统区域怎么继续保持领先地位，如果把新市场作为一个增长计划的话，那么，对于老市场则是怎么进行精细管理的问题。
3)费用上涨
无论是白酒还是啤酒或者红酒，大家的操作模式已经没有什么差异化了，怎么保证在市场上的费用节约已经成为很多企业头痛的问题，销售量上去了，但是费用也很快。
怎么用不同的模式规避直面的费用战争是黄酒企业2006年面临的难题，一个是从费用节省上想办法，一个是从渠道之间的生意关系想办法，利用生意关系达到自己的目的。
4)替代品多
替代品可能很多，这就要黄酒企业怎么在自己的品牌核心价值上进行深刻的挖掘，从区域精神、行为、情感、性格上入手，结合产品特点，对自己的品牌价值进行精准设计。
2005年我们针对济南啤酒设计的“真情、真义、真汉子”品牌策划与传播案例是非常成功的。
就象漓泉进攻南宁万力一样，万力的最后希望就是南宁甚至桂南的区域情节，一个是内陆山水文化，一个是开放的省会城市在沿海一线，怎么逾越漓泉的强大成长惯性，在已经深度分销的渠道上已经没有什么空间，南宁只有不到200万消费者的支撑了。
同样的问题也将摆在黄酒的企业身上，无论进攻还是防守区域情节都是死扣。
品牌价值的区隔是战胜替代品的关键。
5)消费习惯
黄酒的消费观念是很不容易改变的，已经延续了几千年了，季节性的存在让厂家的产能呈现出难以调整的矛盾来，也是成本高攀的一个致命问题。除了养生就是礼品，作为地方土特产的黄酒目前只能靠礼品走高价路线，但是这条路比较难。
海派黄酒从弱化黄酒的传统形象上入手，重新构建了全新的黄酒标签，以和协为核心，脱老入年轻人的文化意识主流中，改变了黄酒的养生形象，从而改变了上海的黄酒消费习惯。
上海是一个开放性很强的城市，其他城市未必行得通，2006年黄酒企业怎么引导消费者的消费潮流需要重新评估自身实力。
6)运输局限
受产能属地限制，黄酒企业所希望依仗的招商拓展模式遇到了运输的成本问题，怎么处理这个运输问题，是中小型黄酒企业盈利高低的一个障碍。
2006年可能需要进行厂商合作新关系入手解决这个问题。
