冯建：

现在的汽车市场还可以，产量还有价格空间，所以经销商的利润还算可以。从中等品牌上看，中高端车的成本还有空间，低端的空间很小。高端车不要太大的量，就是要服务利润，单车利润。中国高端消费已经形成了，奔驰车高5万减2万的价格对销售没有太大影响，这个利润是很容易挣的。

以前我在厂家做的时候总是想经销商应该怎么干。但是现在做了经销商觉得其实经销商也很难。单区、单店搞一个品牌成功率很低。但我发现，要是能做一个网络建几个店，或者跨地区建几个店就会好得多。比如说保险可以统一，三家店和一家店在价格方面的竞争力也不一样，服务和维修的区域也会扩大，后服务的利润就可以轻松赚到，人的成本也相对降低了，另外就是融资成本降低了。所以整体都会降低成本，获得利润，并且管理也相对集中。国内几家大经销集团都开始按照这个思路有了一些动作：加大管理整合，进行品牌整合。国美电器、苏宁电器或许是以后汽车销售的榜样。原来我在厂家的时候最反对这点，觉得客大欺主。现在做了经销商发现，离消费者的意愿越近在市场中也越容易有话语权。

贾新光：

国外所谓的成本杀手，最常见的方法就是砍经销商。但是经销商生存不下去也就不会跟厂家玩了。经销商主要还是库存问题，这也是汽车厂商和经销商之间的博弈的一个关键部分。厂家压货，经销商接与不接？

理想的方式在每个大区搞一个装备厂，还有一种办法是搞中转库。中转库是经销商承受不了那么多库存，你给他贷款，替厂家做周转。其实厂家做周转也可以，金融公司就是做这个的，金融公司和销售公司把这个事做明白，经销商就没有后顾之忧。也就是说从供应链的环节开始压缩成本。

张之雄：

对于一个企业来讲，成本有三个不同层面的概念：

1、企业战略管理成本。

当一个企业进行战略扩张或者进行战略决策的时候，首先要考虑到战略项目的投资回报能力。实际上世界经济危机导致汽车行业中很多企业出现严重问题都是近些年来的投资失控，而并非是因为经济危机所引起，是雪上加霜而已。美国克莱斯勒一开始在亚洲市场失败了，后来索性放弃了亚洲市场专门做北美市场。因为北美的市场量足够了，亚洲新兴市场又没有做，所以克莱斯勒今天的局面是必然的，只不过经济危机加快了这个速度。

其次是对战略项目制订阶段的成本思考。把项目投出去了要琢磨能赚多少钱。第三就是投资成本管理。第四是风险控制能力，是战略项目在实施过程中的思考。战略项目实施的时候风险控制能力失控对于企业是灭顶之灾。

对于一个企业来讲战略层面的成本控制很重要，但是大部分的企业家不是很重视，在成本方面表现得很茫然。对于自主品牌开发也很茫然，没有一种科学发展观的概念，碰巧赚了，但今天赚了可能明天就赔了，没有一种理性的思考。所以中国自主品牌企业的研发，很关键的是企业战略层面的概念必须树立，要有大量的数据支撑。

2、企业财务管理方面的成本控制。

财务成本有固定成本，可变成本。企业当中的很多财务部门不是选择一种模式而是来回变。甚至于我们国内很多企业连边际成本的概念都没有，这就是现状。

3、企业运行成本控制。

丰田的精益工作法我十分欣赏，精益管理把一个企业的成本分成两个部分，一个是复合性成本，一个是非复合性成本。理论上讲造车就要花这么多钱，不可以缺少的成本叫做复合成本。理论上是5万，花了5万1千是由于管理上的种种问题而造成的其他成本，就叫做非复合性成本。复合性成本是一分钱都不能少的，有的企业“毛巾”老能拧出水来，后来拧到工人开始投机取巧。就是因为动用了复合成本这块。表面上成本降了，但产品的档次也降下来了，一等品变成二等品，不是贵了而是便宜了。