ceo降薪风暴
又一个中国商业史上的小震荡。
历数“一元年薪”案例，只有苹果的乔布斯和克莱斯勒的艾科卡等成为“传奇”。而在中国，“一元年薪”、“零年薪”并没有赢得掌声，反倒引发了一场薪酬讨论风暴。
诸多商业冲突在这样一个话题下被引爆：天价高薪、不透明、不规范、企业家价值的缺位等。《中国企业家》组织了一批商业智囊对此话题进行深度解读，华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋认为，要反省企业高管的价值决定机制，最重要是树立尊重企业家的价值观念。博斯公司大中华区总裁谢祖墀则认为，“高管降薪仅仅是企业面对惨淡现实的第一步，更重要的是下一步”。
对ceo而言，正如普华永道的提醒：减薪不是最重要的。最致命的拷问是——能否带领企业扭转乾坤、反败为胜？
危机时刻：ceo减薪不是最重要的
—专访普华永道人力资源咨询服务业务总监吴福民
文｜本刊记者侯燕俐
梁稳根、马明哲……选择一元甚至零元年薪的中国企业家名单正在拉长，无论其出于道德感、使命感、紧迫感还是外界诸多压力，这个问题的根本是：经济低迷时期，ceo主动降薪应不应该成为一种普遍对策？这对提振公司业绩有多大效用？结合长短期战略目标，公司应怎样为商业明星支付有竞争力的薪酬？
《中国企业家》：中国ceo拿“一元年薪”在以往的商业活动中并不多见，这对中国商业界的真正意义是什么？
吴福民：这是一个非常正面的现象。我们的第一反应可能是国外是怎样做？上个世纪70年代、80年代、90年代，美国都经历过衰退，公司通常会裁员，但结果发现裁员并非最有效，何况很多情况下大部分的工资成本还在高层，而且裁员会严重损害员工士气并影响公司稳定性。危机之下，国内外企业开始思考，是否有其他更好方法降低工资成本？所以有针对性的减薪成了惯常做法。如果高管是创始人或股东的话，由于与广大股东利益一致，一般他们会主动降薪。当然，这对于员工来说，也有鼓励作用。
《中国企业家》：危机下的薪酬调整，已成为中国企业家面对的一个战略性问题，他们也开始尝试“一元年薪”的做法。在你看来，他们的最大误区是什么？
吴福民：首先，减薪不是最重要，对于公司最重要的是，提高公司价值，整体营运效果。比如ceo即使不要年薪，但无法使企业走出危机、继续成长，也属无效。
其次，高层薪酬调整会带来结构上的压力，中层以上管理者是否应该也减薪？减多少合适？这些是问题。如果管理者没有股权，工资就是他的总收入，又怎么能保证减薪之后他有动力把公司管好？
解决误区的方法就是不要把薪酬的上限、下限定得太死，而是一方面仍然保持市场上有竞争力的薪酬，同时切实将薪酬和绩效挂钩。
《中国企业家》：如何设计高管薪酬体系才能在危机中依然保持行业竞争力？
吴福民：要认清与同行的差距，这是最好的参考数字。
《中国企业家》：奥巴马发布了限薪令，国内的“一元年薪”也引发了广泛争议，对ceo而言，如何制定长短期相结合的明智方案？
吴福民：一个是绩效指标的设定，另一个是实施短期、中期或者长期支付计划。首先，关于绩效指标设定，除财务指标以外，还要看营运指标和其他前瞻性指标。其次是要运用多年的平均值来确定支付方式。第三，指标设计上要加入风险调整因素。
短期激励和长期激励怎么结合呢？公司可以考虑递延支付，比如短期的薪酬是否可以留一部分几年之后再拿；或者是照给，但保留“追溯权”，业绩不好，可以追溯。还有就是用股票支付的长期激励。
中国式降薪风暴的反思
一些专家学者提出所有行业全面限薪的建议。这种判断是不恰当的，不能一味地谈高管钱拿多了
文｜彭剑锋崔海鹏王坤
在金融危机影响下，企业高管薪酬这步棋怎么走，对企业生存发展动向和社会道德责任意识都有信号作用。这也是当前部分ceo领取“一元年薪”引起社会舆论广泛关注的重要原因。在现象的背后，我们更应该反省和认知企业高管的价值决定机制，只有这样才能抓住问题的根源，避免流于形式，保障企业持续发展。
反思中国式降薪风暴
为什么“天价薪酬”成为众矢之的？
首先，高管的高薪酬背离高管的价值创造。在这次金融危机中，以美国为代表的金融企业高管非但没有创造价值，反而带来了经济破坏，并且无需对结果承担相应责任。在职业经理人不能或不愿承担相应的社会责任时，政府出台规则限制高管薪酬是必然结果。
其次，人力资本的逐利性。“人力资本的逐利性”促使企业高管利用信息不对称过度追逐自身利益，而漠视利益相关者利益，并将风险转嫁于利益相关者。这违背了丛林法则，破坏了企业生存的生态环境，人力资本反而成为了企业发展的阻力。
金融危机下，中国金融企业高管的高薪，尤其是国泰君安年薪百万事件使金融企业成为众矢之的。但是，我们同样需要反思到中国金融企业高薪的内在原因，不能一棒子打死。
第一，金融企业的参照系不同。中国的金融企业以欧美为参照系，其产品和业务都有类生现象，在美国创新的金融衍生产品在中国金融行业同样存在。这种金融衍生产品带来了虚幻的经济，同时带动了金融企业高管薪酬的虚高。
另外，2006年和2007年中国金融行业的超速发展带来的泡沫，资本市场尤其是股票、证券市场的飞速发展，为金融行业高管的高薪提供了外部环境支持。
第二，遵从价值创造规律，实现高管薪酬区别化对待，切忌“一刀切”。
在金融危机下，高管薪酬面临三重压力：政府追求稳定的行政压力、中国传统道德的舆论压力和美国限薪政策带来的外部环境压力。一些专家学者提出所有行业全面限薪的建议。这种判断是不恰当的，不能一味地谈高管钱拿多了。通过改变薪酬激励措施，拉大金融危机时期绩效优异者和绩效一般或较差者的薪酬差距。如果企业家能够创造足够的价值，就应当获取“天价”的高薪，屈于压力的薪酬同样是对企业管理者价值的扭曲反映。
第三，危机时期构建心理契约更为重要。越是经济危机，越需要超出法律合同外的心理契约，股东和经营者之间的相互信任，是企业度过本次危机的根本。
真正的待破难题
中国式ceo降薪风暴的解决之道，最重要的是树立尊重企业家的价值观念，实现价值体系的回归。一个国家只有最优秀的人才愿意并且有机会成为企业家，社会才能迅速进步。如果一个社会最优秀的人都想做政治家，即使当了企业家也想当政治家，并不代表社会是进步的。
而保证优秀的人才去做企业家必须保证两点：第一获得较高的报酬；第二获得社会尊重。但是，国有企业的企业家或高管多是依赖于垄断性谋利而非依靠市场公平竞争，因而不能赢得公众尊重。企业家和职业经理人不能获得应有尊重，反而如过街老鼠，人人喊打。这表明中国的价值体系没有回归。只有回归到以市场为导向的价值体系中，企业家才能获得尊重，才能获得一个良性的生态环境。
很多国有企业管理者追求的是政治地位。在社会中，“官本位”带来的价值也远远大于“钱本位”带来的价值。比如中国工商银行的行长一职在保留副部级前提下，月薪5000元，同样会吸引充足的人才任职。归根到底，还是人生价值的终极追求问题。人生价值的终极追求是什么？到底是要做“企业家”还是“政治家”，还是要享受双重身份？只有做到身份回归，价值回归，才会实现角色复位。如果不改变这一点，薪酬的激励作用是有限的。薪酬的本源是激励企业家创造价值，如果与内驱力不一致，薪酬就起不到激励的作用。国企高管的高薪同样会失效，因为高管的价值诉求和他的身份冲突，就是人生价值的终极定位和身份是矛盾的。
除此之外，以下也是中国企业高管薪酬的待破难题：
难题一：
限制高管权利的挑战，改变薪酬决策机制
中国很多金融企业里面出现高管薪酬虚高现象的根源就是因为缺乏一个合理的薪酬决策机制。在民营金融企业中，股权过于分散带来了薪酬的虚高。因为如果股权过于分散就会出现内部人控制现象，自己踢球，自己吹哨，自己付薪，像某保险公司等企业高管薪酬的虚高都是这种原因造成的。而在国有金融企业中，所有者的缺位带来了高管薪酬的虚高。国资委需要价值回归，扮演好所有者的角色，建立合乎价值的薪酬监督和决策机制。
难题二：
发挥独立董事在薪酬委员会中的作用
独立董事要成为薪酬委员会的主力军，并保证价值中立，做到不仅“独立”而且“懂事”，这样才防范“内部人控制”、“董事长一手遮天”、“经理人滥用权力”以及违规交易情况的发生。进而，发挥独立董事的监督作用，维护薪酬委员会的公信力。在企业中构建以合格、负责的独立董事为主体的薪酬委员会，引入会计事务所、咨询机构和法律机构等利益独立体对企业高管和企业董事会进行管理监督和评定。
难题三：实现薪酬透明化的挑战
高管薪酬的透明化也是高管薪酬价值复位面临的重要挑战。隐性收入是国企高管薪酬的重要部分已是不争事实。只有薪酬见得了阳光，企业才能健康成长。高管薪酬的透明化要做到：充分的信息披露，实现津贴、福利等隐性收入的阳光化运作。以美国思科公司高管薪酬的批露为例，它由三张表格组成：eip薪酬预测表（显示了基本工资的决定方式，由目标奖励比率、公司绩效因子、客户满意度、个人绩效四个因子构成，并详细列举了不同高管的各个因子的贡献系数）、股票期权表（包含当期所获得的期权和基于未来绩效的预测期权）和总体薪酬表，实现了高管薪酬决定程度和结果的透明化。而国企一方面缺乏薪酬决定机制，另一方面对薪酬结果包括福利、津贴等收入的披露不足。
难题四：调整薪酬结构
实现物质激励与精神激励、短期激励与中长期激励、货币报酬激励与非货币报酬的平衡，实现保留与企业长期发展利益相一致的有才能的核心人才的目的；其次，改变薪酬支付方式。强化股权等长期激励工具，减少短期现金激励，引入奖金等递延支付工具，将企业高管与公司长期的发展紧密地联系在一起。
难题五：强化风险预警机制，建立自动降薪机制
企业向高管支付高薪意味着高管要相应地创造价值、承担风险责任并履行权利职责。企业高管同样要承担起负向指标，为经营结果负责，建立起高管薪酬的风险机制。要正确认识到高管的价值一方面来源于价值创造的收入，另一方面来源于风险责任带来的收入。
高管薪酬要依据“看得见的手”和“看不见的手”自发调整。看得见的手就是市场规律，看不见的手就是社会道德和规则。因而，“一元”年薪并没有普遍意义。只有依据社会经济发展水平和企业经营效益，依据价值规律和国企特性确定的能够自发性调薪的薪酬制度才有实际意义。
难题六：强化绩效与薪酬关联性，建立四维绩效管理体系
危机时期，强化绩效与薪酬的关联度，建立起绩效考核的信任基础，对保障高管薪酬激励的实效具有重要的意义。在所有者与管理者、管理者与员工达成一致心理契约的前提下，实现绩效、薪酬、企业发展的高相关，还需构建四层面的绩效管理体系：
1、构建基于战略的绩效管理体系，既要关注企业短期目标的实现又要兼顾企业长远的发展，以战略为导向，建立企业绩效管理模型，以达到提升员工、团队和企业绩效，促进企业战略目标实现的目的。
2、构建基于eva（economicvalueadded，经济增加值）绩效管理体系。基于eva的绩效管理体系的关键要点在于明确了股权资本成本，体现了对股东权益的尊重。使用eva绩效管理体系能够规避企业高管对利润的操纵，并在一定程度上减轻其短期行为的倾向。
3、构建连续性的绩效管理体系。企业是连续性的经营主体，衡量企业高管的绩效不能局限于时间点，而是要考核企业的连续性绩效。
4、构建基于相对绩效的绩效管理体系。当前的绩效管理体系多基于绝对绩效，即以员工完成了既定绩效标准的多少作为衡量员工绩效水平的标准，进而决定薪酬支付水平。这种基于目标管理的绩效体系对外界环境迅速变化的弹性适应化程度相对较低。在金融危机下，相对绩效优势更为突显。
（彭剑锋系华夏基石管理咨询集团董事长；崔海鹏、王坤系华夏基石高管激励研究中心研究员）
ceo“降薪”同时还应该做什么
文｜谢祖墀
多数公司实行“高管降薪”的首要考虑是节约成本，管理层的薪酬往往是公司的一项不小的开支，在企业现金流紧张的时候，通过此项举措可以降低企业成本。例如，由于销售量下降，丰田2008年度营业利润将比上年度下降超过五成，净亏损将达3500亿日元，而丰田董事会成员2007年度的薪酬总额高达28.5亿日元,由此全球的高管都进行了程度不一的减薪。三一重工集团也宣称，由于管理层降薪，仅此一项即可节省近530万元的人工费用。而且减薪的同时一般还会伴随着缩减差旅费、会务费等管理费用。
不过高管降薪的意义并不止于此。
规避道德风险
在金融机构陷入危机之时，高管人员如仍可获得以往的高薪和优厚的福利，这会引发民众普遍不满情绪和质疑。比如，雷曼兄弟以6390亿资产申请破产成为美国历史上最大的破产案，其ceo富尔德却自2000年至2007年间，获取了价值3.5亿美元的薪酬与补助金，而富尔德也为此付出代价，在健身房遭人痛欧；引发了全球经济低迷的肇始之地——华尔街，其金融业员工2008年的分红高达184亿美元，奥巴马总统也对此愤怒表示：“这是极不负责任的，是可耻的。”随后，美国特别针对接受政府援助的金融企业颁布了限薪令。
同样类似的是，前不久有报道称国泰君安证券2008年薪酬及福利费用高达32亿元，较年初预算增长57%，一度传闻“人均年收入近100万元”。由此引发了社会强烈反响，成为社会讨论的焦点，虽然该机构出面解释澄清，但普通民众仍对其抱有宁信其有不信其无的态度。
而国企高管的年薪因不透明而一直饱受诟病，在经济低迷的现今，企业面临亏损甚至破产，员工面临失业之时，高管年薪自然再度成为敏感话题。企业效益下降，需要有人对此负责，管理层理应承担其在管理上的失误责任。作为领导者，如果其个人收益并不因此有何减损，这极易引发企业和管理者的“道德风险”，从而令企业的市场声誉受损。而这背后，人们期待的是与绩效挂钩、奖优罚劣、透明合理薪酬制度的建立。
危机时刻的领导者角色
其实，在企业危机时刻，高管降薪的现象并不罕见，可谓前有古人、后有来者，数不胜数。前不久克莱斯勒董事长兼首席执行官纳德利在争取政府资助时，就曾表示，如果能得到救助，他愿意接受一美元的年薪。而早在1979年，他的前辈李·艾科卡在接受联邦政府贷款担保时也曾做出同样的承诺。
好的管理者不仅是在企业顺利的时候做得很好，更重要的是在企业的艰难时期发挥出色、承担起领导者的责任。“所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。”在“9·11”事件中有出色表现的纽约前市长鲁道夫·朱利安尼对领导者有如此解释。当前，在企业面临亏损，成千上万工人面临失业，管理者理应挺身而出，首先做点什么。减少自己的薪水纾解企业财务压力，成为很多企业高管的第一选择。
2001年前后，科技股泡沫破灭之后，思科销售额锐减、股价暴跌，股票总市值自2000年3月以来跌了4000亿美元。
通过自降薪水，公司管理层表达出了愿与企业及员工休戚与共、共度难关的决心，以及带领员工突破困境信心，这可以令员工看到希望，从而提振士气。在2002年时，华为集团利润缩水4/5，2003年春节刚过，400多位高级管理人员在降薪倡议书上签名，最后，362位总监以上管理人员降薪10%。虽然他们削减的薪水相较于整个集团的利润缩减微不足道，此举却激发了员工的斗志。其实，无论是三一重工“高管降薪，不鼓励普通员工减薪”，还是马云的“高层管理人员不涨薪水，普通员工涨薪水”的策略，都是一种激励，意在表达管理层愿意承担压力和责任，从而抚慰、团结了众多普通员工。
对于有些公司而言，高管降薪还是一种示范作用。由于经营状况不佳，企业往往需要做出裁员或减薪等举措挽救颓局，高管等身先士卒，带头降薪，可以让员工看到公司改革的决心，从而减轻公司改革的阻力。惠普前首席执行官卡莉·菲奥莉娜对员工裁员减薪，自己却仍可享用商务飞机，因此招致不满，遇到阻力。
真正的领导力
当然，高管降薪和一元年薪只是权宜之举，普通民众和员工更乐见企业管理层使企业摆脱困境的实际举措。在众多的“一元年薪”商业案例中，之所以苹果公司的乔布斯以及克莱斯勒的艾科卡等成为“传奇”，就是因为他们最终使得企业扭转乾坤、反败为胜。
高管降薪仅仅是企业面对惨淡现实的第一步，更重要的是下一步，如英特尔创始人格鲁夫所言“优秀的企业安度危机，平庸的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己”。对于企业管理层而言，除了有承担责任的勇气和决心，更要有带领公司走出困境的智慧。在我看来，此时，企业需要首先客观地审视自身的业务，并自问：是否能继续生存下去，并采取快速且果断的行动。
对于那些自身经营并没有遇到什么根本性问题的公司来说，首要目标是通过以下五项行动方针，尽可能在经济低迷中实现强劲且快速的增长。可以看看钱伯斯当年带领思科走出低迷的一些领导力秘诀：
钱伯斯带领思科走出低迷的秘诀
关注未来
重新审视企业的业务组合并剥离那些边缘业务。放弃那些与其他竞争对手相类似的业务转而专注于最强的业务、最好的产品、最优质的客户以及最突出的能力。思科曾在圣约瑟产业园创建了一个价值3000万美元的全功能电缆站。由此来推动其核心业务路由器和交换机的销售；而且利用并购进入了当时美国每年高达150亿美元的网络电话市场。
准备度过困难时期
公司需要尽快从内部筹集尽可能多的投资资金：通过将业务组合高度集中，从而实现所产生现金的最大化；优先将资金分配在与核心业务相关的研发及资本支出上；保障已有的低息贷款；将运营资本降至最低。然后为上述措施制定激进的目标并获得现金。除了裁员和降薪之外，钱伯斯果断地砍掉了50条产品线，并对员工旅行费用进行了一番自上而下的削减，节减额达40%左右。思科因此节约了17亿美元，将生产成本降低了17%。
预计未来的行业结构
如果目前在所处的行业中有五家主要的公司，那么在未来是否会只剩下三家？思科不断地从竞争对手如juniper、朗讯、extreme和foundry手中攫取市场份额，占据了69％的网络交换机市场和85％的路由器市场；2002年成为全球无线网络设备的头号供应商等等。
改变策略
千万不要将研发、新产品开发以及资本支出视为固定成本。这些都是能带来优势的投资活动，切勿延误。当新产品开发完毕，新设备准备就绪时，这些都将成为竞争优势的来源。钱伯斯改变了思科只并购不创新的策略，每年都将销售收入的18%——近35亿美元投入在研发上，将重心放在新产品研发上。
准备承担精明预判的风险
判断好未来的经济走势，通过自己认为可靠的产量签订固定价格合同，同时根据所观察到的情况对风险敞口进行对冲，从而保护自己。此外，做好准备调整企业的资本结构。
（谢祖墀系博斯公司大中华区总裁）
