摘要：中小企业在市场竞争中具有组织灵活、策略清晰、小型项目管理能力突出等优势，本文以淮辰公司为研究案例，分析其在大型项目管理中存在的关键问题，并提出一些解决建议。
关键词：淮辰公司 项目管理 案例
huai chen company project management case research
zhu qinglingao jie
abstract: the small and mediumsized enterprise has the organization nimbly in the market competition,the strategy clear,small project management ability prominent and so on the superiority,this article take the huai chen company as the research case,analyzes it the key question which exists in the project project management,and puts forward some solution proposal.
keywords:huai chen company project management case
【中图分类号】f270.7 【文献标识码】b【文章编号】1009-9646(2008)12-0065-02
1.案例描述
王健是安徽淮辰环保设备有限公司（简称“淮辰公司”）的运营总监，负责公司技术开发和项目管理工作。淮辰公司创立于2002年，是一家由骨干员工持股的中小型高科技实体，王健是公司的早期创始人之一，他是化工材料专业的研究生，属于技术型高级管理人员。淮辰公司是煤炭行业环保设备研制、销售和服务类的供应商，主要产品有：脱硫除尘设备、煤炭机械、环保软件系统等，公司依托为大型煤矿服务多年积累的丰富经验，为煤炭行业及企业客户量身定做环保系统解决方案。公司年销售额接近2亿元。
公司成立初期，结合规模小、人员少、运营成本低的特点，大力攻关煤炭行业环保设备这个细分市场，依靠扎实的科研开发、市场营销和售后服务能力，公司业务取得了较快发展。随着组织规模逐渐变大，项目管理工作日渐增多，单个项目金额已由百万元增加到千万元，但是项目管理能力却没有得到相应的成长，严重滞后于业务成长，公司发展遭遇了瓶颈。
2007年7月，公司承接了一个总额近8000万元的环保设备定单，工期6个月。为了确保项目进度，公司任命王健为项目经理，他带领项目团队驻扎公司，设备研发、生产制造以及软件开发等工作迅速铺开。但是，两个月下来，项目总体进展缓慢，设备研发、原材料采购、生产制造、软件设计等工作进展良莠不齐，甚至出现了“碰车”问题。看到这个局面，王健的脑袋大了……
2.问题分析
经过一周实地调研，我们发现淮辰公司主要面临以下挑战：
2.1 公司规模快速增长，人员结构不尽合理，公司的核心价值观没有成型，即缺少形成优秀企业文化的核心部分，难以形成对员工和公司的价值取向指引，缺乏强势的文化宣贯和诠释，对员工的牵引力较弱。
2.2 公司战略定位模糊，高层虽有明确的经营目标，但缺少系统性和认知性，未确立企业持续发展的关键理念和长期远景，并将战略层层分解和细化，因而目标对员工的牵引和激励作用不大。
2.3 公司的组织管理基本采用“巨阵式”结构，缺少一定的纪律和强约束，存在组织结构与项目管理之间的矛盾、造成项目流程局部堵塞，因而不能对公司战略形成有力的支撑。
2.4 公司项目管理能力欠缺，尤其是缺乏职业经理人这样的专业人才。项目管理没有目标性、持续性和规范性，在项目实施过程中，项目组织在时间、成本、质量这三个要素上的资源分配不够合理。
对于前三个问题，需要长期积累，不可一蹴而就。为快速有效解决王健面临的烦恼，我们重点对淮辰公司项目管理工作给予一些解决建议。
3.淮辰公司项目管理难题破解
简言之，淮辰公司项目管理工作是失败的，因为它忽视了项目管理目标这个核心问题。在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目经理始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用和进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。那么，要成功运作一个项目，需要具备以下三个条件。
3.1 选择一个优秀的项目经理。
一个成功的项目总是与优秀的项目经理联系在一起。很多在实施中遇到严重困难的项目，会由于任命了一位优秀的经理而改变整个项目的面貌，同样也有这种可能，一个运行良好的项目会由于一个好的项目经理的调离而导致失败。因此，淮辰公司在选择项目经理时需考虑三个因素。
3.1.1 项目经理应具备领导能力、技术能力、团队组建能力等各方面才能，这是由项目经理所处的领导地位及其相应的职责范围所决定的。在这个层面上讲，以技术见长的王健不能算是一个合格的项目经理。
3.1.2 项目经理必须有良好的沟通技巧，这一点尤为重要。在项目实施的过程中，难免会出现由于实施环境或其他影响因素的改变所导致的项目变更，同时，在项目被执行的过程中，由于管理人员或设计人员这间常常会因为想法或看法的不同而造成成员之间的相互摩擦，这就要求项目经理进行一定的沟通和协调，因此对于一个项目来说，沟通与协调的能力也非常重要。
3.1.3 项目经理必须经过严格的培训。作为一个项目经理，如果他的知识结构老化、观念陈旧，或者是固步自封，抵制新的设计或执行方法，就会给项目的成项实施造成许多障碍。
综合以上三个因素，建议淮辰公司直接通过猎头公司招聘优秀的职业经理人主抓公司项目管理工作。
3.2 解决好业务流程和项目机构之间的关系。
好的业务流程对于项目的成功实施来说非常重要。一个好的业务流程，可以使项目在执行的过程中，能够比较完满地实现项目的刚性目标，即实施项目管理过程中的项目成本，时间、质量三者之间的平衡关系，使项目在尽可能短的时间内，以尽可能少的费用成本，来获得尽可能多的项目质量。而对于项目的组织结构来说，如果其组织结构能够适应项目的各种限制条件或者各种影响因素的要求，则项目团队成员之间可以更好地保持协调一致，从而比较圆满地完成各自的工作或活动。淮辰公司项目管理中的“碰车”问题，充分说明项目机构与业务流程之间缺乏沟通，造成公司资源浪费和项目停滞。
3.3 做好项目可行性研究分析。
项目的可行性研究分析过程式一般分为两个阶段；初步可行性研究和可行性研究。对于初步可行性研究来说，其主要目的是判断项目的前景到底如何。而可行性研究，又被叫做技术经济可行性研究，它是进行可行性研究的关键环节，在这一阶段中，需要对项目进行深入的技术，经济分析和方案比较，并确定各个方案是否可行，以选择最佳的决策方案。案例中的淮辰公司第一次接手8000万的项目，依旧按照原有的思路去管理项目，没有开展任何可行性研究，导致项目实施中的诸多问题。
4.淮辰公司项目管理改进建议
项目管理在企业运营中已经得到了广泛应用，淮辰公司应抓住时机，进一步吸收与运用这一管理方式以促进项目管理与业务流程协调发展。但是，要注意解决好四个方面的问题：①正确处理决策层与项目的关系；②有效解决项目经理与公司管理层的交叉问题；③保持项目经理的权力与责任对称；④在项目运作过程中，注重建立和培养新的公司文化。
因此，我们对淮辰公司项目管理工作提出“三步走”建议。
第一步普及项目管理知识。在公司范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法，培训即可是外派培训，也可以是内部培训，同时，要激励员工将项目管理知识运用于现有项目中。
第二步建立项目管理体系。在我们掌握了基本的项目管理知识后，就可尝试建立企业内部的项目管理体系，聘请知名项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。
第三步全面推行项目管理。公司在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，应及时聘请专业公司帮助诊断现行项目管理中存在的问题。
项目管理是个系统工程，它不但是一种管理技术，同时又是一种应用技术。它的缺点在于“沟通复杂化”和“资源争夺战”，建议淮辰公司建立跨部门团队，并设立pmo（项目管理办公室），为实现项目预期目标提供组织保证。
