摘 要：文章探讨了中国式管理的问题，认为海尔正在实践的sbu管理模式，正是中国式管理诞生的标志。中国式管理核心是以人为本，发挥员工的积极性、主动性、创造性，这也是世界管理的难题。中国企业应该在实践上不断探索，形成真正有中国特色的管理，中国的企业才能走向世界，中国式管理才能得到世界的认可。

关键词：中国式管理 oec sbu 以人为本

中图分类号：c93 文献标识码：a

文章编号：1004-4914(2008)06-206-02

我国台湾学者曾仕强力推中国式管理，认为中国式管理基本上处于管理哲学的层面，而没有形成管理科学。概念是提出来了，但是，中国式管理如何落地，变为事实上的管理之一极？美国式管理历经一个世纪，从泰勒的科学管理到福特之大工业流水线式的管理，成为管理科学之发端。后来日本在工业恢复中，形成自己的一极。那么，中国作为21世纪最重要的经济体，要走向世界，必然要有自己的管理特点，为世界所公认的管理模式。要形成一种管理模式，单纯有理论总结是远远不够的，必须有实践证明。笔者认为，中国管理实践首推海尔，而海尔十年之流程再造的实践，正诠释着中国式管理的诞生。

一、美日管理之后能否还有空间形成新的管理模式

一个强大的经济体的崛起，伴随着大企业的崛起，从而也伴随着管理经验的成熟与走向世界。20世纪，首先是美国然后是日本的经济的强劲崛起，给世界的影响是巨大的。

美国在泰勒的科学管理原理的带动下，研究企业的管理问题，催生了管理学作为一门独立的学科的诞生。以福特为代表的大工业时代的管理，现代化工厂、流水线、制度化、标准化成为美国式管理的成熟的标志。直到今天，仍然处于管理学的巅峰，管理的新理论总是率先在美国诞生，然后扩展到世界各地。哈佛商学院成为全球商业管理学院的翘楚、新理论的发祥地。然而，美国式的管理不是没有弊端，它建立在“个人主义”哲学基础之上，因而，在团队精神、员工的关系、市场的多样化等方面留下了空白，正好被日本所弥补，于是产生了日本式的管理。

大内在《z理论》一书中，对日本与美国的管理之不同，进行了比较。认为日本式管理主要在于其文化，概括起来就是将企业办成大家庭式的组织，终身雇佣、团队精神、年工序列正是日本式管理的最大特色。企业招聘员工，对员工进行终身的职业生涯规划，在多个部门轮岗，培养多种技能。而为了适应多样化市场的需要，以丰田的大研耐一为首，探讨40余年，开创性地提出了tps（丰田管理模式）管理模式，将原来推动式生产方式转变为拉动式生产方式，采用零库存管理方法，建立准时制的jit模式。以消除浪费为主线，以全员参与管理为方式，重视员工的合理化建议，在一定程度上调动了员工的积极性。然后，日本式的管理模式在总结吸收美国管理科学的基础上，进行了完善。但是，最大的问题还是人的主动性、创造性没有得到充分的发掘，这给后来者留下了充分的创造空间。如果说在吸纳美日管理模式的基础上有所创新，能成为“一家之言”的话，那正是海尔的sbu模式。

二、从oec到sbu一种新的管理模式的形成

海尔在发展过程中，对管理创新的实践过程是一个逐步的、不断完善的过程。在企业发展之初，主要是通过约束员工的行为，规范员工的行为，使之完成公司的管理目标，重点在于管理、监督，将管理监督工作细化到每一天、每个人，于是创造了oec管理法。oec管理法是英文overall every control and clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。o-overall（全方位）；e-everyone（每人）、everyday（每天）、everything （每件事）；c-control（控制）、clear（清理）。oec管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。oec管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。oec管理法在企业之初是新鲜而有效的，并成为国内企业纷纷效仿的方法，因为它确保了执行力。但是，员工在约束之中不断被规范，动则得咎，被处罚的员工很多，使很多员工难以适应。这个方法尤其是缺乏创造性，因此，并不是最佳的管理模式。内部管理是有条不紊了，效率也提高了，但是并没有解决以市场为导向的问题，于是有关方面开始探讨市场链模式。

海尔于1998年开始流程再造，希望构建一个有序的灵活的管理体系，在oec的基础上，推出市场链模式。以市场链工资激励员工，将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。流程再造分为三个阶段，第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月）整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10月—2001年3月）整合外部资源，获取有价值定单。第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始至今）整合人力资源，使每个人成为创新的sbu主体。市场链最核心的是所谓的sst法，“sst”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。“sst”是市场链的表现形式。索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。通过这种由内而外的建立市场链机制，解决了全员以市场为核心的文化理念的转型，将企业建成一个以客户为中心的企业，海尔做到了以客户为导向。这在中国是一件不简单的事情，当别的企业将以客户为中心作为宣传口号时，海尔却在身体力行，从流程上、机制上，保证了以客户为中心，这正是市场链的生命力之所在。但是，无论是oec还是sst，都是一种以惩罚、约束、监督为主题的管理方式。对于员工的主动性、积极性、创造性的发挥方面，仍然没有突破。而21世纪的企业，更重要的是依靠员工的创新意识与主动性。为了解决这个问题，海尔又开始了新的探索。

这种探索始于2001年的“人人争做sbu”的活动。这个是没有假的，笔者在海尔考察时，在海尔的工厂内部的墙壁上，到处都贴上争做sbu的宣传标语以及工作表单。sbu是strategical business unit的缩写，sbu即战略事业单位。张瑞敏认为如果不仅每个事业部而且每个人都是一个sbu，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为sbu，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说sbu具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。那么如何成为sbu？海尔认为成为sbu的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源。市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标。市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示。市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。sbu的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为sbu，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。sbu经营的三个特征：特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。海尔sbu最典型的案例就是海尔集团物流系统钢板采购业务员张永劭。张永劭年龄只有20岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿！2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。海尔几万名员工，如果都能像张永邵式的sbu，那该是一股多大的力量？宣传归宣传，但是，海尔在实践sbu的管理模式却是真实的，无论今天其他人怎么说，海尔一直处于探索中国式管理的前沿，这是没有假的，也没有必要造假。因为，海尔是一个企业，是一个雄心勃勃要走向世界的企业，没有自己的一套管理模式，断然成不了气候。

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